考验家电连锁发展的是门店规模，但支持门店高效运作的则是物流。物流不仅能决定终端的速度效率，同样是一家企业提升竞争力的核心资产。对苏宁来说，如果遍地开花的连锁店面是“看得见的苏宁”，那么其庞大的后台物流基地则是在打造一个“看不见的苏宁”。

　　萌芽

　　除了前台的店面，物流更是零售业不可或缺的隐形战场。对于苏宁电器而言，物流基地建设一直以来都是其规划战略中的重要部分。

　　早在2005年，苏宁就推出了长远而庞大的服务工程——“5315”工程，计划用3年时间在全国建500个服务网点、30个客服中心、15个物流基地。虽然这个数字早已成为历史，但是苏宁兴建物流基地的计划从未改变。目前，杭州、北京、南京、沈阳的物流基地已建成投入使用，北京二期、天津、合肥、无锡、成都正在建设当中，徐州、重庆、广州、杭州二期、厦门、哈尔滨、济南、郑州正在方案设计当中。随着2010年新开店面目标的出台和苏宁易购销售额的不断增长，物流基地的重要作用日益凸显。根据年初规划，未来3-5年，苏宁将在全国建设55家大型物流基地，提升企业自身的竞争力和物流配送能力。

　　“物流基地建设是苏宁发展的前提，没有它就不要谈后面的发展。”这是苏宁电器董事长张近东反复强调的重点。物流基地、物流系统、物流管理三方协同效应下的配送活动，不仅可以大大简化门店的作业活动，降低连锁零售业的物流总费用，而且还能实现商品在流通领域的增值，提高商品的附加值，更好地满足消费者需求。

　　变革

　　1990年至今，物流基地也随着苏宁自身的发展发生了巨大的变化，先后经历了三代模式。

　　实行第一代传统物流配送模式是在上世纪九十年代初期，当时家电销售的渠道分散且规模较小，其运作的模式基本上是“前店后库”，顾客当场试机，企业马上开车送货，相对来说处于原始状态，主要配送范围也是门店与门店之间，尚未形成物流基地的概念。

　　随着产品过剩时代的来临，家电零售商逐步壮大，其店面已经开始进驻核心商圈。如果在核心商圈开设仓库就是对商业资源的巨大浪费。于是，苏宁开始在卖场之外的地方设立仓库，销售时也不在现场试机，顾客同意购买后只需在家中等候，就会有专门的配送车送货上门。当苏宁逐步完成全国性的连锁网络构建后，按照最初的连锁规划，苏宁就已经在全国90多个城市搭建了物流配送网络，如此庞大的网络管理本身将成为一个问题。于是，苏宁在考察发达国家先进的物流模式后，提出自身包含信息化购物、数字化配送、科技化管理的第二代物流模式，并且更为强调服务的职能，这时候开始形成真正的物流基地。上一页 1 2 下一页单页阅读

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本文标题：苏宁电器：物流是支持门店高效运作的关键

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