一杯红茶，被宽大的手掌缓缓盘转。主人精神矍铄，但眼袋似乎稍显醒目。
12月16日，北京希尔顿饭店行政套房内，海尔集团董事局主席张瑞敏对独家专访的本报记者说：“海尔的目标是要成为互联网时代领先的世界名牌。”
最近几年的张瑞敏，和以前大不一样，不再过多牵涉合同和订单，而是频繁往返于世界顶级的商业学院，和加里·哈默、迈克尔·波特这些企业管理学家、跨国公司领袖会面、交流，探讨公司战略、管理创新和商业模式的变革。
过去30年，海尔是“中国制造”最成功的典范，立足于当下的技术环境与产业环境，张瑞敏希望通过阅读、交谈，获得最丰富的参照系，为海尔描述一个清晰的未来。从经典管理学名著到新近的《Facebook效应》，他无不涉猎，他说自己还同时拥有一个“立体的”交谈网络，包括海尔员工、合作伙伴，以及业界好友。
张瑞敏说，海尔正在推动一场拥抱互联网的革命。这场革命上承“流程再造”，下启“三网融合”，成为海尔新的起点。
企业需要应对互联网挑战
《21世纪》：过去这些年，你以及海尔最重要的关注点是什么?
张瑞敏：我这几年主要潜心于商业模式创新，也失败了很多次，但方向没有问题。
互联网带来了个性化需求，个性化需求带来营销的碎片化，而不是原来的营销整体化。这给制造企业带来了巨大的挑战，特别是中国制造企业，其强项是大规模制造：为了适应个性化需求的变化，要变为大规模定制。所有流程都要改变，否则就没办法实现定制。
对于中国的制造型企业来说，一个产品可以制造100万台， 但现在的市场需求不是每个型号100万台，而是100个型号100万台，或者1000个型号100万台。对于现代企业来讲，如何知道这1000个需求是什么?发现不了这个需求，就不能适应时代。
《21世纪》：海尔如何发现这些个性化的需求?
张瑞敏：必须和互联网联系起来。过去是在街上发调查问卷，问用户要什么?这时候用户并不知道自己要什么。正如德鲁克所说：在没有被创造出来之前，需求是不存在的。苹果的 iPad没有开发出来的时候，谁能讲得出来?
就像《Facebook效应》这本书预计的，Facebook会超越谷歌，原因在于谷歌是满足需求，Facebook是创造需求。Facebook有超过4500万个社区，每个社区的人，都是志同道合的，他们因此形成了关系。是个性化的，或者相对个性化的。
互联网时代的用户需求也是这样。对海尔来讲，就是要把无数小众的需求，变成相对大众的订单。这个挑战很大。企业自己只有依靠互联网才能了解到用户的个性化需求。
《21世纪》：从定义产品、制造，到营销、服务，这个流程是怎样的?
张瑞敏：海尔有两张网，虚网与实网融合。实网是海尔的强项，店面遍布全国每个县、乡镇、村。有了这张网，很多国外品牌到中国来，都让海尔做总代，比如GE家电。这张网络后面包括营销的网络、物流配送的网络、服务的网络，售前、售中和售后都有。
挑战比较大的是虚网，我们正在探索。现在中国的互联网有一个功能已经做到了，就是价格优势，与传统的商场比，价格低，因为减少了商场的成本。像《长尾理论》中讲的，互联网时代成本可以越来越低。但是，互联网最重要的另外一个功能，应该像《Facebook效应》说的，怎样变成一个个的社区，把碎片化的需求聚合起来，形成一个个大的市场。
《21世纪》：你觉得这种突破是京东这样的互联网公司完成，还是由海尔来完成?
张瑞敏：我们会借助互联网公司的力量，但是创意和推进，肯定需要我们自己来做。
“中国制造”需要创新
《21世纪》：在顺应互联网发展所进行的变革当中，你们有遇到哪些困难吗?
张瑞敏：过去三十年，中国积累了全球数量最多的产业工人，规模制造的管理能力，但在管理创新、商业模式创新方面少有沉淀。如何顺应互联网发展是个全世界都在探索的问题，我今年10月份，与“竞争战略之父”的迈克尔·波特、《管理大未来》的作者加里·哈默在美国进行过探讨。迈克尔·波特认为中国企业把战略与运营效应弄混淆了，运营效应是管理工具，比如六西格玛，战略定位是客户定位，你的产品与服务到底聚焦哪些客户。运营效应是企业成功的必要条件，但并不是一个充分条件，充分条件是满足用户需求。加里·哈默也说，他对海尔感兴趣，1月份要来海尔，一起探讨全世界企业都在探索的一个问题，就是企业越来越大，怎样能越来越灵活，快速地了解和满足用户的个性化需求。但是，这个方面实质性突破的企业不多，特别是大企业，因为组织太庞大了。
中国企业这方面探索不多。迈克尔·波特说：“海尔我看了，也了解了。我对海尔是不担心的，但是我非常担心海尔在这个大环境下的创新能否成功。”上一页 1 2 下一页单页阅读
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