时隔一年，2011年元月，《电器》记者又一次来到合肥美菱电器股份有限公司北方大区总监唐义亮的办公室。刚刚从合肥总部回京的他，此时已经多了一个头衔——北京美菱合资营销有限公司总经理。身份转变的背后是美菱对营销渠道和公司内部组织结构的深入变革。

　　从分部到营销合资公司

　　“从分部到营销合资公司的变革是以美菱近年来的快速发展为背景的。”唐义亮形象地解释说，“如今美菱的发展速度已经大幅提高，必须把营销组织的市场反应速度也相应提高，不能再用汽车去完成飞机的任务。”2010年，美菱冰箱实现销售660万台，取得了巨大突破。三年内，美菱将突破冰箱年销售1000万台的目标。“要实现这个目标，美菱的营销渠道已经走到不得不变革的阶段。”

　　据唐义亮介绍，2011年，美菱将在全国成立44个合资营销公司，均由美菱控股。这些公司是由美菱公司与经销商、美菱骨干员工共同投资组建的。目前，这些合资营销公司仍处于核名阶段，将于2月正式挂牌运营。

　　“这种变革最大限度地发挥了地方的积极性和主动性，全面整合了美菱的营销资源，使得美菱的营销体系更加灵活、高效。”唐义亮对《电器》记者表示，由分部转型为合资营销公司后，经销商和骨干员工的身份都发生了置换，经销商由合作者变成公司的主人，职业经理人则转变为事业经理人，真正与美菱成为利益共同体。“美菱希望让看得到‘炮火’的人来决策，因为这些人距离消费者最近，最了解市场的需求。”

　　2010年，美菱在全国选取了8个地区进行营销渠道变革试点。“经过一年的试点，8个试点公司的销售增长都超过了全国平均水平，将人的作用发挥到极致。其中，广西公司2010年的销售增幅超过100%。”正是试点地区取得良好成绩，坚定了美菱将合资营销公司体制贯彻到全国的决心。

　　据了解，美菱这45个营销公司并不是完全按照省级单位划分的，有的公司可能会管理两个省的业务，而有的省可能设立了两个营销公司。“这主要与美菱在当地的渠道发展情况有关。”唐义亮说。

　　全方位的变革

　　“从表象上看，我们看到的是对于渠道模式的变革。事实上，为了真正提高企业的营销能力，实现年销量1000万台的目标，美菱进行了由内及外的全方位变革。”据唐义亮介绍，美菱已经将内部整合为冰箱、冷柜、洗衣机和空调四大事业部，打破了原来大一统的管理模式。“变革后，美菱总部将转型为授权中心、研发中心、智力中心和成本控制中心，职能发生了转变，营销责任将主要由各地合资营销公司负担。”

　　不仅职能发生了变化，合资营销公司与制造系统的关系也发生了转变。“随着12亿元定向增发计划通过，美菱的产能将进一步扩大。今后，合资营销公司将以订单的形式与制造系统合作，定制更符合地区市场需求的产品。”

　　目前，美菱将全国划分为北方、南方、西部、中原、华东及安徽六个大区。2010年，美菱20%的销售来源于唐义亮领导的北方大区。2011年，美菱北方大区将成立8个合资营销公司，“我本人除了要亲自管理北京公司外，主要职责已经由管理转化为监管，对于其他7个公司不再负经营责任，只对它们进行业绩和数据管理。”唐义亮说。

　　美菱在渠道的变革还包括一个不可或缺的部分——长虹·美菱专卖店。“我们希望通过长虹·美菱专卖店的搭建，将‘泛虹系’品类进行整合，合力提升各品类对渠道的控制力，同时大幅降低各品类市场传播、促销投入成本，提升品牌及品类在消费者和终端的影响力。”据唐义亮介绍，美菱将新建5000家长虹·美菱专卖店，成长为具有相当掌控力的类连锁商业形态以及长虹和美菱未来在三四级市场的核心渠道。

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本文标题：美菱唐义亮：整合渠道 建立高效营销体系

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