2011年是“十二五”规划开局之年，新旧议题交织，使得今年的两会倍受关注。3月3日，人民网邀请到全国人大代表、海尔集团总裁杨绵绵，就大家关心的热点问题与各位网友交流。以下为本次访谈文字实录：
主持人：各位网友大家好，欢迎您收看人民网两会系列访谈，今天我们邀请到了全国人大代表海尔集团总裁杨绵绵女士就转变发展方式话题跟大家展开交流。请您跟大家打一个招呼。
杨绵绵：人民网网友大家好。
主持人：您已经是连续五届全国人大代表，而且您每年都带来了很多建议和议案，给人们提出非常好建议，有关创新内容非常多，您本身也是来自企业创新一线，所以您对创新的关注可能非常大，今年您最关心的议题是转型升级，目前互联网形势下是给企业提出的巨大挑战，这种挑战主要包括哪些方面呢?
杨绵绵：作为我们企业来讲，最根本的任务是创造顾客，自从有了互联网以后，顾客的需求变得非常碎片化，每个人有各种各样的需求，他可以到网上搜索到各种各样的东西，轻轻点击就可以送到家，我们过去传统时代企业是开发一个产品放到仓库里往外卖，现在必须是转型，在互联网时代我们的转型就是以用户为主，而不是以企业为主。那么，这个转型，我们具体是怎么做的呢?首先是因为用户的需求是碎片化了，让我们企业的员工也要针对不同的用户去为他们服务，碎片化的需求带来的我们的组织架构就有非常大的扁平化，因此我们称为一线，就是直接面对用户的这些员工我们叫他们一线员工。这个一线员工组成一个经营体，这个经营体又是端到端的，第一个端是消费者不满意，第二端是消费者满意。就是说我们这个小组织专门解决这部分用户不满意到满意，每一次这样的话，这个小组要有各种各样的人，有开发产品的人，要有营销的人，要有服务的人员，让一线经营体我们叫一级经营体，这个是把我们正三角企业架构倒过来了，企业其他人员都是为它提供资源的，有是提供产品设计、有的质量、有的提供送达用户零延误的资源，我们叫资源平台，还有一个三级经营体，就是倒三角尖端的这个人，他要负责给一级和二级经营体提供资源，同时他要发现大家在市场上要去捕捉到创新的机会，然后去整合全球的资源来为用户服务，所以我想互联网给我们企业带来最大创新是我们的商业模式创新，为了商业模式的创新，我们组织架构要创新，而且我们的流程也要创新了。
主持人：海尔其实不是单独的倒三角，其实是很多倒三角只不过是针对每一种用户。对企业来说可能是一个决策层直接对下面的销售群体，再到后面销售人员再到最后用户，是正三角的，还有倒三角是实现以用户需求为主要的发展方式。
杨绵绵：是的。像哈佛大学，或者英国高级学府和美国会计师学会，和一些专家们，他们都非常关注我们这种形式，他们认为这种形式这种转型，是互联网时代企业应该走的一条路。就是说直接面对消费者来为他服务，企业其他系统都要组织资源，去为一线的经营团队服务。它除了流程上变了，很明确这个团队就要这个用户从不满意到满意，这个全流程。另外机制也变了，我们叫人单合一双赢，机制的变化是我们每一个经营体为用户要创造价值，创造出来的价值用户买账，同意就会增值。
主持人：这个模式其他企业有复制性吗?
杨绵绵：这个增值他们的团队可以分享，我们叫做我的用户我创造，我的增值我分享。由于他不断为用户创造他价值，不断的分享他的成功的成果，所以他也就是我的成功我做主。
主持人：海尔对待用户方面还有更深的理解，占据全球白电6.1%的份额，据我所知，不仅要追求用户数量，这个6.1%市场份额不仅仅是用户目标，还有用户资源的第一，用户数量和资源在海尔理解中这个资源还包括哪些内容呢?
杨绵绵：资源是可以增值的，数量只是一个统计的结果。我们海尔现在提倡的要让用户成为用户资源，而用户资源需要我们去创造的，我们把现在我们和用户之间的关系分成ABCD，第一类买了你一台产品以后再也不来找你了，这给我们敲响了警钟，说明我们有问题，一类可能买你一次有可能再买一次，甚至买一套。还有一类用户可能会和他周围的亲戚朋友向他们推荐，还有一种用户，把你当做合作的伙伴，你是他美好生活方式不可离开的，随时满足时代潮流的这样一种信任的家电生活方面的专家!希望我们的用户都能够变成一种我们的伙伴，我们能够为他提供服务，而且他非常相信我们，一想到家用电器、家电生活就会想到我请海尔一起来研究，而且他会不断给我们提意见，应该怎么做更好!所以我们和用户是连在一起的，和用户的距离是零距离，用户想的我们能够做到，我们想的也是用户心里想的，这样这个用户就会对整个的用户需求是一种资源，对企业来讲，也是一种经营发展的资源，对产品来讲也是提出更好方案的一种资源，所以我们说，不是简单的我有多少用户，而是我是不是有多少用户资源?
主持人：还有在创造用户资源第一的目标的路上，有什么样的经验以及好的细节的做法可以跟大家分享的?
杨绵绵：我们现在互联网时代就可以帮助我们利用互联网做成这件事，过去是产品出来了，做广告到商场促销，现在我们这个产品是怎么出来的呢?是在网上和用户沟通、交流、他提出来方案，然后把我们所有已有的模块，我们很快的组合送到，这个产品是这么出来的。但是他觉得好的时候，他会反馈给我，也是通过互联网，他说这个产品好的口碑放到互联网上，可以放大很快，以很快的速度放大，大家都知道互联网有这个能力，放大以后，有更多人来关心这种产品，这种关心会变成互动的状态，在互动的过程中，双方的创意会碰触新的火花，用出新的方案，我们用互联网结合的办法使我们的用户资源真正成为一家人。
主持人：海尔用户资源是否也为海尔带来预想之外的商机以及自身发展的影响力。
杨绵绵：对，我们送达的流程、设计的创意，甚至有很多的专家也是在网上给我们提出从专家角度提出来的你们应该做什么，所以使我们产品的升级，包括我们品牌应该定位在什么位置上?应该按照整个世界的大趋势，比如说节能、环保、数字化方面应该做哪些事情?他们有非常多的主意。这个创意就是非常宝贵的财产。对我们来讲是非常需求、非常渴望得到的。得到了这个会变成驱动我们企业发展的动力。
主持人：自身创新的原动力。其实说到创新，2月27号科技部等联合发布了2010年中国创新型企业创新报告，技术依存度指数创新型企业名单海尔是名列第一，海尔创新具体在哪些方面?包括技术、研发、产品?这种创新体系是如何打造出来的?它在企业中扮演角色是什么样的?这么强大的创新体系是否需要庞大的海尔本有的创新团队专门做这个事情?还是说有其他的渠道?
杨绵绵：我们这个组织架构是倒三角的话，我们经营体都为了实现增值去创新，因此这个创新是员工都在创新，而且用户和我们一起来创新。所以，我们怎么创新体系是建立在市场上的，以市场的创新为目标的一种创新。就是与普通的产品创新不一样，甚至和普通的简单的标准、专利、发明都不一样。其实我们海尔专利也很多，在家电企业里，在白电企业我们是一万多，我们发明专利也很多，同时我们还参与了很多国家标准的制定，光国际标准制定我们2010年底就累积51项，过去我们只有遵守这个标准的份，现在我们可以参与这些标准的制定、起草、评价，说明我们在国际上、在家电行业我们有引领标准，或者制定标准的地位了。这使得我们中国在这方面有了一定在国际上的地位。怎么能够做成呢?要全员创新才能实现，但是仅仅我们自己员工创新还是不够的，我们需要吸收整合国际上所有先进的技术，所有先进的主意，我们和他们虽然不在一个地方，我们可能是一个团队，我们的团队是共同的目标，都要创造用户的需求去创造出新的事情，这时候他们会有很多的专利，我们不仅仅有自己的技术专利，我们还可以为了我们共同目标整合全球非常多的技术和专利。
我们在冰箱这方面，我们是全球第一，但是我们还是需要不断的开创一些新的引领时代的冰箱，并且要满足不同消费者的不同需求而且它很快要拿到手，再就是过去叫大规模的供应、大规模生产，每条生产线都干的活是一样的，现在不是，很多大规模的定制，为了做到大规模定制，我们在产品设计、开发阶段就需要模块化的设计。
我最近去了一趟泰国，我们在泰国有一个团队，这个团队是有日本专家20多个，有泰国、英国和中国的一部分专家，这四部分专家把我们在亚洲地区，包括在日本，亚洲地区所有的冰箱产品进行了重新的开发设计，完成按照模块化的要求，结果平台大幅度减少了，型号大幅度增长。每年推出各种各样新的产品来满足印度、东南亚、泰国、马来西亚、日本都有，这个产品很受欢迎，因为它出来的快，完全可以根据网上要求过来的，所以这种我们还需要除了自己去努力以外，更重要的要整合所有的能够为我所用的技术和资源专家。
主持人：其实长久以来，您说到在很多西方国家，包括泰国等欧美国家也是这样的，他们的模式也是通过用户需求反映上来，然后再通过产品定制再生产再反馈过去。海尔是一个特定做法，但是其他企业可能是传统做法，跟西方国家沟通一直学习他们管理模式和工具和手段，但是没有形成自己独特经营的模式，刚才您也提到“人单合一”这个在海尔实行应该有一两年时间了。上一页 1 2 下一页单页阅读
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本文标题：海尔杨绵绵：互联网时代企业需创新转型
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