中国企业家杂志:陈年和他的凡客诚品的“麻烦”来了

作者: 来源:未知 2012-01-09 13:19:52 阅读 我要评论

 一家徘徊在“亏损”边缘的电商,一家刚刚IPO折戟的电商,一家刚经历高管离职的电商,它的“快时尚品牌”光环,还能保持多久?

 

  【《中国企业家》】文| 本刊记者 王长胜 编辑|张刚

 

  陈年和他的凡客诚品的“麻烦”来了。

 

  2011年11月21日,凡客并未如期提交其IPO申请文件——电商圈期待已久的凡客IPO宣告失利,质疑与猜测随即扑面而来。

 

  凡客IPO受到全行业期待,只因电商下半年实在衰到了极点:资本市场萎靡,广告费拖欠,年初的销售预期化为泡影,电商冬天论甚嚣尘上……谁都知道电商的未来会有大发展,但是谁心里都没底——自己是否能度过这个冬天?许多人为此都在期待凡客的逆势IPO能一扫阴霾。可惜,希望变成了失望。

 

  就在凡客IPO搁浅一周后,副总裁吴声突然宣布离职,这又让凡客措手不及。加之这半年来,凡客拒绝了所有媒体采访要求,让这家本该透明的快时尚品牌公司变得无比神秘。

 

  凡客到底怎么了?

 

  “不差钱”与盈利

 

  11月中旬,凡客诚品创始人兼CEO陈年拜访了全球金融大鳄乔治·索罗斯。席间陈年向索罗斯请教了当前的世界经济形势及美国资本市场动向。时值浑水公司做空分众传媒前夜,与索罗斯交流的结果,令陈年不寒而栗,结论是此时不宜上市。

 

  12月初,陈年组织了一场小范围饭局,包括部分媒体和行业专家,或是为了打消外界的猜疑,陈年首度公布了早在2011年7月份完成的F轮融资细节:融资金额达2.3亿美金,投资者分别是淡马锡、中信产业基金、嘉里集团及IDG VC,IDG属于跟投,这些投资方获得的均是新股。除IDG VC外,另外三家以往投资的多是传统行业。

 

  “他们不差钱。”说这话时,陈年拿白毛巾抹了下嘴,继续夹菜,饭局安排在国贸对面的柏悦酒店5层中餐厅,“我们应该安排在国贸或者嘉里中心,支持下我们的股东,下次吧。”他半开玩笑地说,笑得眼睛都没了。

 

  “凡客也差钱吗?”半个月后,《中国企业家》记者在他办公室开门见山地问。

 

  “这么跟你说吧,这笔钱还在我账上趴着,我还没有想好具体怎么花。长期来说,基础设施,尤其是仓储自动化也许会用上一大笔,另外,明年(2012年)互联网的广告市场可能将面临低迷,但是我们凡客将继续保持在广告方面的投放规模。”陈说。

 

  2011年,凡客市场推广费用近3亿元人民币,他们的广告把整个互联网“洗了一遍”,甚至有些网站低于市场价格给凡客广告位。“他们说就是要我们给他们洗一遍,看看自己到底能创造多大价值。”

 

  对于电商冬天的论调,陈年并不认同,他认为资本市场的变化可能让有一些企业受到挫折,尤其是近一年来上线了很多新公司,他们遇到了一些困难,这也属于正常。就凡客来讲,2011年新用户的增长高于2010年,近两个季度也没有出现增速放缓的迹象。

 

  但是,有一点陈年并没有正面回答,据接近凡客的人透露,凡客2011年的销售目标把60亿作为及格标准,100亿作为奋斗目标,目前看来,能达到60-70亿。所以,陈年给2011年的凡客打了“及格分”(2010年订单金额24亿,实收20亿,税后18亿)。

 

  及格后的凡客,在盈利方面仍然不能乐观。有一个笑话在电商圈流传甚广。老婆问做电商的老公:“你们公司盈利吗?”老公回答:“我们是电商。”老婆不解:“你们能盈利吗?”老公重复:“我们是电商。”老婆很坚持:“你们什么时候盈利?”老公有点不耐烦:“不是说了嘛,我们是电商。”

 

  在电商圈里,谈盈利是一个多么扫兴且无厘头的话题。可是,还是必须要谈。当然,仅用盈利能力来评判电商也不现实,毕竟放眼全国电商界,盈利者凤毛麟角。

 

  淘宝商城首任副总裁、前当当网COO黄若,对电商价值判断有三个标准:1)模式上是否有所不同,投资者投的是模式的钱,未来若能成功会很有价值;2)如果模式没有创新,就看运营效率是否比别人高,比如库存、商品退换货率等一系列指标;3)如果前两样都不具备,就看重复购买率,是否有办法让用户变成回头客。

 

  凡客作为一家产品品牌的电商公司,在模式上已然区别于绝大多数低买高卖的渠道B2C,且是做得最大的自有品牌电商,相比较于京东等渠道B2C的毛利率大多在5%左右,凡客的毛利率要高出很多,在30%-40%之间,未来溢价空间很大。

 

  再看运营效率,凡客的库存周转率(库存周转率=年度销售产品成本/当年平均库存价值)为20倍,这在电商界算是比较高的。由于凡客的物流配送用的是全资子公司如风达,保证了“最后一公里”的用户体验,而且鼓励用户退换货(30天无理由退换),所以,维持了较高的退换货率7%,这在一定程度上吃掉了很大的利润空间。

 

  至于第三个指标,重复购买率,凡客做到了80%,目前有2000万注册购买用户,每天PV在一亿左右。

 

  据此标准分析,凡客的投资价值显然要高于很多电商。但是我们还是要问:凡客盈利吗?什么时候盈利?

 

  虽然陈年和凡客对此三缄其口,记者还是从多方渠道得到一些凡客的运营数据,也得到了一些知情人士的默认。在此,不妨给凡客算笔账。

 

  从凡客创立至今,4年来共接受了6轮融资,累计金额4亿美元(并非外界传言的4.3亿),按照1:6.4的汇率计算共25.4亿元人民币,累计总营收80亿-90亿元(2008年1亿,2009年6亿,2010年20亿,2011年预估60亿-70亿),根据陈年所说的30%-40%的毛利率(生产成本,截止到进入凡客仓库),仓储配送成本20%(包括平摊建仓成本、仓储员工3000人和配送员工3000人的人力成本),其他员工人力成本(包括1000名客服人员和2000名行政人员)5%,营销推广成本5%,其它均不足1%忽略不计。

 

  如此算来,并没有看到外界所言的亏损20亿那么夸张。

 

  看到记者给凡客算的这笔账,陈年没有做正面回应,只是说:“对我们来说,盈利不是问题。我记得非常清楚,2009年有一个季度要盈利了,2010年春夏的时候要盈利了,我们做出来的判断都是不行,我们觉得凡客应该跑得更快,而不是尽快盈利,对我来说就是做一个选择,这只是个取舍问题。”

 

  据可靠消息称,2012年第一季度凡客要做到盈利,也许是为了迎接它的再次上市征途。

 

  “七剑客”与高管离职

 

  对于吴声离职事件,陈年并不愿意过多谈及,但他对吴声表达了祝福。

 

  12月18日,记者跟吴声吃过一次早餐。此时,吴已履新京东商城任高级副总裁,作为当事人,自然不方便发表更多官方声明之外的评论。吴声对凡客的过去和未来发展进行了肯定,但这些并不足以打消人们心中的疑虑。记者通过接近凡客的人士得到一些线索,在此对凡客4年来的高管离职做个梳理,由此或许能够一窥陈年的管理风格和用人策略。

 

  当年跟马云一起创业的“十八罗汉”,如今大多已名声在外;但跟陈年创立凡客诚品的“七剑客”(陈年从卓越网带来的7名老部下)却鲜有人知,后来这7个人在凡客担任重要职务,只是很少露面。凡客被外界认知最多的除了陈年本人,应该就是吴声,圈里人称“吴老师”,为人和气,有求必应。但吴声是凡客创立一年后由刘韧介绍给陈年的,自然不在“七剑客”之列。

 

  凡客管理层共10级;总裁办共有28人(七剑客皆在此列),分为四级:总裁、高级副总裁、副总裁、助理总裁;再往下依次是副总经理、总监、助理总监、高级经理、经理、主管。创立4年来,凡客离职职位最高的就是吴声,曾任副总裁(离职时为副总经理);后来创立了另一个电商品牌“初刻”的许晓辉,曾任助理总裁。

 

  对于微博上爆料的凡客巨亏数据,陈年觉得“很不靠谱,很可笑”。真正能看到凡客核心数据的不超过5人,按照常理,即使能接触到数据的投行也都签有保密协议,而且就数据来看也并非投行流出。所以,不排除有人“恶搞”的可能。

 

  陈年的用人策略是“老人做新事,新人做老事”,老员工被迫去轮岗,参与并不熟悉的领域,似乎是在为新人让路,这令他们感到了伤害。

 

  在外界看来,这似乎是陈年对凡客保持控制力的一种手段。对于这种看法,陈年显然不能接受:“如果说我用这种办法整人,很多跟着我的人跟了我10年了,也早该看透我了吧?实际上,其它公司挖凡客总裁办成员的薪水直接都是现有的3倍,但即便这样,我们的高管团队还是稳定的。”

 

  在电商圈里,凡客的管理团队无疑算是低调的,陈年也保持了文人的某些特质,内敛而平静。这与京东商城的刘强东、当当网的李国庆差别巨大。外界很少有人能够叫出凡客高管的名字,吴声的高调和曝光率算是例外,这或许也从另一个角度部分地解释了吴声的离职原因。

 

  其实,对于很多企业的内部管理,很难简单地以优劣来对比,最适合的就是最好的。马云的“十八罗汉”也经常是调来换去的。

 

  陈年解释称:“凡客每次调整不会无缘无故,一定是在某一方面出了问题或遭遇困难。一个人干不好就换一个人干,将其调到另一个岗位,看着别人干。如果别人干好了,那只能承认自己能力不如人,如果别人没干好,没关系,你可以再调回来重新干。如果论资排辈,放眼管理层应该都是卓越的老人,哪里还有创新?为公司创造价值,就是唯一的要求,只要为公司创造价值,天天骂我也没事。”

 

  陈年以凡客诚品副总裁、如风达公司总经理李红义为例解释他的用人策略。李红义是凡客创始人之一、“七剑客”之一,曾在卓越和红孩子负责物流工作,凡客初创时他负责仓储工作。由于上海库房被盗,陈年追究责任发现问题出在李红义自我深信的家族管理方式,最终决定将李红义调离,转去做新业务如风达,当时李红义在陈年办公室得到这个消息,“脸一下子就白了”。

 

  “出了这种问题,我都会给三个选择:第一,你自己调整;第二,你接受公司帮你调整,但一般都很难接受;第三,就是公司把你挪开,我来调整。其实我不是那么爱折腾的人,公司发展如果没有困难也从来不会调整。”陈年说。

 

  李红义做如风达时启动资金仅仅10万,3个月后甚至都给员工发不出工资,不得已向陈年打借条借了5万元,最悲惨的是借条还被弄丢了,以至于自己拿着工资贴补员工,手底下员工大骂陈年太坏。

 

  不过,转眼三年过去,如风达这个从凡客“母体”中成长出来的物流企业,因背靠大树成长迅猛,俨然成物流行业的“标杆”。记者在如风达配送站看到,如风达已经开始承接部分来自优购网、优衣库淘宝旗舰店等其它电商的快递业务。

 

  “为什么我拿李红义举例子?因为他现在牛了,血泪史都是光荣史了,还有些人还在卧薪尝胆,你要老去揭伤疤没什么意思。”陈年反思说,“我在卓越的时候,每一次组织构架调整都是大清洗、你死我活,但今天做凡客,调整出来的同事,还有很大空间可以继续发挥作用。我总是用最大的善意,来对待自己的干部。”


  推荐阅读

  浅谈团购网站在寒冬来临之际应如何转型

最近随着国内最大团购网站拉手网IPO失败,其它团购网站也都相应地在寻求能生存下去的转型模式那么团购网站在寒冬来临之际该怎样转型呢?今天就由我为大家讲解决下吧。 调整团购消费群体对象 虽然团购如今被炒得铺天盖>>>详细阅读


本文标题:中国企业家杂志:陈年和他的凡客诚品的“麻烦”来了

地址:http://www.lgo100.com/a/shehui/20120109/23461.html

乐购科技部分新闻及文章转载自互联网,供读者交流和学习,若有涉及作者版权等问题请及时与我们联系,以便更正、删除或按规定办理。感谢所有提供资讯的网站,欢迎各类媒体与乐购科技进行文章共享合作。

网友点评
我的评论: 人参与评论
验证码: 匿名回答
网友评论(点击查看更多条评论)
友情提示: 登录后发表评论,可以直接从评论中的用户名进入您的个人空间,让更多网友认识您。