在恒安，5-10个业务员组成一个办事处，设立一个办事处主任，其管辖的范围往往是一个地级市，比较大的地级市设立经营部(经营部与办事处的区别在于，前者由独立的财务人员、仓库和场地，在当地注册经营，而办事处则是一个主任带几个业务人员在当地驻点)，若干办事处和经营部形成一个省区，而不同省区隶属于全国9个销售大区。依靠这层层架构，恒安在国内建立了一张令人生畏的销售网络，有大约15000位业务员，直接或间接管理了超过70万个销售终端。他们做好拜访的每一个细节，都有助于恒安的产品牢牢占据货架，成为后进者难以逾越的一道壁垒。
“我们会根据每个门店的平方数，就陈列量、单品出样等进行达标考核，比如门店大，那么陈列单品数量就要多。70万个终端当中，达标门店要超过50%。”许连捷将恒安终端的服务能力视作一项核心优势，“宝洁、金佰利，都靠批发去铺店，如果要管1.5万个业务人员，他们头都大了。”
对于刘福顺而言，“一图三表”的执行情况会影响到业绩，并直接影响到其个人的升迁。通过用友参与构建的信息系统，恒安可以实时了解每个大区的订单表现，“公司总部对业绩的追求抓得很紧，每天都会跟踪销售数据，恒安十天一盘盈，每十天总部就一个邮件下来了，告诉你目前在9大片区排行第几、销售预算的完成率，从1月1号累计到现在，你的完成率排第几，同比增长排第几等等，同时对全国30多个省区销售部进行盘点。”
恒安的体量已经不小，许连捷一直保持着警觉。前年，北京一家商场没及时回款，华北区就停止了合作，可停止供货没几天，负责销售的总监就收到许连捷的短信，询问那个商场缺货已经非常严重，到底是怎么回事？刘福顺评价自己的老板，“市场走得少了， 但他有各种社会关系了解一线。”
而恒安销售网络的价值依然有着持续放大的可能。2008年，恒安“跨界”收购了亲亲食品，已有多款护肤产品在多省试推，当被问到是否会持续扩充日化生产线时，许连捷回答说，“只要属于快消易耗品，我们不排除这种可能性。”
恒安集团：教父的刀锋
“1985年创建恒安时，公司没有多少人才，财务借用的是镇办企业的会计、出纳，会计来自灵源茶饼厂，出纳是猪饲料加工厂的，仓库管理员是个老 头，大家几乎接近全文盲，我算是文化水平最高的，但还没有拿到小学毕业证书。” 谈起创业期的草莽班子，恒安集团总裁许连捷的调侃中仍流露出几分自豪。
福建晋江以运动服饰品牌闻名，但这里最大的民营企业却一直是从事纸业的恒安，许连捷个人有晋江“商业教父”之称。恒安的一大标本意义在于，平民 出身，有着贴近市场的天然基因，却能持续更新，不断推动公司的“自我改良”，这点在民营企业中尤为不易。在专访中，许连捷分享了他个人管理公司的一些朴素 想法。
制度为先
《21世纪》：1999年，由于高管出了意外，公司出现了管理的空档期。当时人心涣散，无人管理，维持基本运作的关键在哪里？
许连捷：半年时间的管理空档，没人管理，没人过问事务，但是财务始终没有乱，财务做得认真、规范、严谨，企业高层能以身作则，制度延续性比较好。
过去我看不懂财务报表，填报销单都不会，一张报销单要填几十份才合格。有一次填报销单我干脆当着出纳员撕掉不报，结果人家以为我生气了，我说，“我不是生你的气，是生自己的气”。
制度是人定的，一套制度要延续下来，关键是领导者、一把手首先要遵守，从自己做起，不然制度形同虚设。恒安很多制度定了到现在都没有改变，比如招待客人，吃饭、喝酒可以，送点小礼品可以，但不能去唱KTV，不准去娱乐性场所，这是1988年临时追加的一个制度。
《21世纪》：这条规定的初衷是什么？
许连捷：没有什么初衷，就是发现这个非常危险。如果去娱乐可以报销，自己员工都会堕落，去唱K、去泡吧谁不喜欢？如果客人没想到，员工都会主动提醒要不要陪你去。
恒安也严格管理“公车私用”，私用可以，得出钱。以前没有私车，婚丧喜庆，你嫁人、娶媳妇，公司的小车可以给你送新娘，没问题。起步30块钱， 超过15公里，1公里2块钱，现在“公车私用”还是这个价钱，就是制度。恒安原始股东多，但是第一管理者都执行了，底下的股东就很服气，制度能够执行到 位。
身体力行
《21世纪》：恒安现在一线业务人员超过1.5万名，这么多人如何来管理？
许连捷：以前我亲自给销售人员培训，强调三条：第一，经营者不能诋毁竞争对手，只能说自己怎么好，怎么漂亮，你不能说别人不行，这是一个商业道 德行为；第二，产品卖出去，钱拿回来，要跟踪到产品的流向，对公批发、零售小店还是百货商场？要清楚产品的流向，终端最终反应如何，业务员清楚了解，才可 以及时纠正我们的错误；第三，对于提意见的投诉者，把他们当老师，每一个投诉者原则上都要当地主管去见，把情况记录回来。曾经有一个上海交大法律系的大学 生，写投诉信，开头就痛骂“你们这些厂长没脑壳……”后来说到她的尴尬过程，你就能理解，但是，就因为她，恒安在行业第一个推出夜用卫生巾。
《21世纪》：恒安对于购买外部咨询服务比较早，花钱也不少，民营企业购买无形的管理服务往往不在意，你怎么看这个难题？
许连捷：单纯靠内部提升肯定是不行，要懂得这个风险。咨询人员进来，他们是刀，我们是操刀者，真正推动还是自己。首先我们要接受改变。
不管请什么顾问公司，关键在于你要清楚自己需要什么。当我需要刀来把这些臭肉去掉，真正操刀者还不是企业的一把手？咨询公司走了以后把刀留着，你不需要花钱一样能继续走下去，关键是我们愿意不愿意改变。
《21世纪》：你愿意改变，公司其他人不愿意，你怎么办？
许连捷：观念确实不容易转过来。推行“一图三表”的时候，公司销售总监就认为业务员在外面跑已经很辛苦，你再叫他去规划好时间，把下周访问客户 的路线画出来安排好(很困难)。设计这个表格便于记录，有利于业务员的回顾、总结，但是，领导者如果想不通，就很难贯彻，有时候他还要发牢骚，为业务员抱 不平，那些业务员肯定不干了。2005、2006年推广标准的时候，我就当一个先导员，每一个片区都跟办公室经理开会，每个人都要跟他们“打拳头卖膏 药”，问他们这么好的工具，怎么不去用？
专注核心
《21世纪》：恒安的销售网络，有没有区分一、二、三线市场，去做渠道的分层？
推荐阅读
作者：汪鑫 不越狱不花钱也能用正版>>>详细阅读
地址：http://www.lgo100.com/a/kandian/20120224/33926.html
网友点评
精彩导读
科技快报
品牌展示