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员工翅膀硬了就想走,到底该不该挽留?

作者:可穿戴设备 来源:乐购科技 2018-06-27 10:33:03 阅读 我要评论 直达商品

   很多企业都会面临优秀员工流失的问题,面对人的问题,企业该怎么解决?许玉林教授讲到,对人的问题,一定是先投入,做防范性的制度设计,解决的是未来的问题。通过你的投入,沉淀员工对企业的情感,增加他们转移的成本,这才叫以人为中心的管理。文章转自:混沌大学(ID:hundun-university),作者:许玉林,中国人民大学教授。

  

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  我的工作经常需要和一些做企业的人交流。有次参加一个电视节目,一个企业老板给我讲了这么个事儿。

  他们是外向型企业,经常有机会把员工送到国外培训。前段时间刚有一批员工培训回国,其中有个女孩,回来就要离职,他也不知道该怎么办。

  节目里有个专家就问他培训合同签了没?他说签了,专家说你看至少有个约束,那老板说我签了又怎样?专家不吱声,说劳动合同带了吗?我给你看看合同条款怎么写的。

  我故事讲到这,大家知道出事了。出什么事啊?咱们暂且不说这个制度追诉成本有多高,就算这个员工赔了钱,这个钱企业拿到手了,员工还是走了啊。

  各位,追诉赔偿对企业有意义吗?没意义。你唯一的结果还是给你干活儿的人没了。所以我们常说,理性在现实面前常常显得非常无奈。

  那老板就转头问我,说许老师您是人力专家,您给支个招吧。我说我也没招了,这样吧,我们换个思路。怎么办?我建议你开个全体员工大会,主题是什么?欢送这位员工。

  为什么这么做?这叫什么?这叫人力资源管理的战略性思考。什么叫战略性思考?就是两点:第一,基于未来;第二,基于人性。

  战略性思考要基于未来

  为什么要开全员大会?我要告诉我所有的员工,她服务于我的企业,她的成长得益于企业给她的知识帮助,当然她自己也非常努力,今天她能力提高了,长成了要走了。

  既然人留不住,罚金拿了也没意义。不如把这笔钱作为对这个员工的最后一次奖励,奖励什么?奖励她的努力,她的成长,同时,希望她有一个更好的未来。

  大家想想,如果这么做会是什么结果?不走了?那是不可能的,我没那么急功近利,用这点小伎俩来挽留决心要走的员工。走还是要走的。

  那我在干什么?我在基于未来思考。我要通过我的投入,沉淀员工对企业的情感,增加他们转移的成本。

  请注意,人力资源所产生的问题是过程性的,就像得了慢性疾病,生病的过程你一点知觉都没有,但是一旦感受到病痛,你治起来可就难了。

  因此,对人的问题,要求我们一定是先投入,做防范性的制度设计,解决的是未来的问题。说通俗点就是“筑坝拦洪”。可我们往往不愿意这么做,我们总是等问题来了,再想办法解决,而那时候你的投入成本,一定会超出你的预期成本。

  战略性思考要基于人性

  这怎么理解?

  20年前讲这门课,我们上来第一句话,就是强调以人为中心的管理。那时候大家对这句话几乎很少有真正的理解,包括我自己,好像这个以人为中心的管理,就是强调员工价值,给他们想要的,让他们高兴。其实那是最低层面的。

  以人为中心的管理,实际上要求我们在实际管理中,必须高度关注于人性的特点。只有理解了人性的特点,你才把握了管理的原则,有了原则就有了思想,有了思想就有了方法。

  而人性是个哲学命题。人力资源管理,必须要有哲学的思考。什么叫哲学思考?简单来说就是要追问本质。

  其实很多时候,一碰到具体的事儿,我们就忘了自己到底想要什么。你想要A,但你就事儿论事儿,头痛医头脚痛医脚,结果是B。

  举个例子,大家来混沌大学听我的现场课要抢票,好不容易抢到一张,一般不会迟到。如果是在外面上课,很多人迟到,老师一不高兴就拍桌子,怎么这么多人迟到啊?太不像话了。

  结果突然意识到,你拍桌子的对象就错了,迟到的人根本没来,来的这些人恰恰是你应该表扬的。本来想惩罚那些没来的人,结果来了的人挨了顿骂,可恶吧。

  回到离职员工这个例子,我们制定赔偿制度是为了留住培养出的优秀员工,虽然制度要制定,制度要执行,但是按照制度执行,款罚了,钱到手了,员工也走了。你突然发现这个结果和我们的实际目的是不一致的。

  这时候你该苦恼的,已经不是她走不走的问题,而应该是,为什么我的企业培养出的优秀员工,不能在我的企业里找到合适的发展平台?这才是本质问题。

  预防优秀员工流失的两条建议

  人力资本和非人力资本一样,具有抵押属性和看护属性,但人力资本和非人力资本的区别在于,人力资本的两个属性是合二为一的。什么意思?即我有价值,这是我的抵押属性,同时,我是我自己的看护者。

  为什么优秀员工难管?记住,他在你的企业中价值提高的同时,他的市场价值也会同步提高。人往高处走,水往低处流。人力资本两个属性不可分割的特点,决定了他的价值越高,流动性就越强,管理起来也就越困难。

  所以面对这些有本事的员工,光靠人为的管理控制根本控制不住。怎么办?那就要靠制度,靠文化了。制度和文化是另外两个大命题,这里不具体展开,给大家两点建议供参考:

  建议1:

  不培养不可替代的个人

  简单总结中国民营企业的发展,大体经历了四个阶段:

  ①靠智慧而成长;

  ②靠资源而成长;

  ③靠战略而成长;

  ④靠管理而成长。

  而绝大部分中国民营企业,根本还没到靠管理成长的阶段,他们仍然靠着自己的智慧所占有的资源,面临着战略选择的困惑。我们不习惯于靠制度或文化管人,我们习惯的是靠人管人。

  所以你看咱们今天的企业,老板恨不得我的活找几个人干,别那么黑,两个吧。但请注意,我的活分给两个人干,这两个人一定是不可替代的。

  人力资源管理的一个重要原则,就是不培养不可替代的人。因为一旦员工成为不可替代,就会增加他讨价还价的资本,同时,增加企业用人的成本和风险。

  建议2:

  真正地尊重人,保证管理的公平。

  什么叫“尊重”?注意我所说的“尊重”,一定不是你们所理解的尊重。体现出管理的公平,才是对人最大的尊重。

  “公平”又是个大话题,我们以薪酬为例大致阐述一下。前面讲过,薪酬不解决激励问题,薪酬解决的是公平问题。

  假设你的企业是一家房产公司,现设定销售的年度考核指标是100万。一般我们怎么设定销售岗的薪酬?“底薪+固定提成”。

  这个制度合理吗?不合理。大家想想,完成前70万和后30万,难度一样吗?前70万可能相对轻松,使八成功力,而后30万,要用十成甚至更多功力,与此同时提成比例不变,我干嘛费这劲?

  但这后面的30万,恰恰又是企业希望获得增长的那部分。那怎么办?我们换个思路,把100万的考核指标,按难度划分成几个阶段性目标,1~50万,50万~70万,70万~100万,然后根据各个阶段性目标的完成难度,设立逐级增加的阶梯式提成比例。

  越接近大目标,难度越大,但提成比例也越大,这样员工的积极性就调动起来了。


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