虎嗅注：起个大早赶个晚集，很适合用来形容中国移动在移动互联网上的表现。譬如在其重金打造的飞信上面，5年外包费用花了30亿元，结果烧钱烧出一个悲剧。《飞信悼文》一文引用了移动互联网产业联盟秘书长李易的观点：“飞信是一款”很可惜的产品“，虽然非常优秀，但因为运营机制方面的原因，导致了现在的困境。”
类似的问题还发生在“139说客”（现更名为移动微博）上面，139说客原为中国移动旗下网站139.com的类微博服务，于2009年5月上线，早于新浪微博的上线时间为2009年8月28日。139说客的微博形式比新浪的还早，但一直没有得到很好的推广，这中间出了什么问题？
更新：之前参与过139说客项目的王志强在看到此文后在微博上写下了他的经历和感悟：
简单说另一个产品：大屏幕。一开始没人要做，我带着张志强，和少恺一起铺垫了一整套产品出来，上线运营，将大屏幕做成公司2011年少有的明星产品，可是几次出彩后，领导的声音来了：你们这个产品没有互联网特色，和移动微博结合不够紧密，甚至字体大小，移动上层领导也在发话。
我们为了坚持产品简单的本质顶回了无数不合理的需求，得罪了很多领导和领导的领导。参与过整个过程的少恺、张志强、晓威、晓凯，都知道有多辛苦。唯领导论后期已经成为139的主调，大量的需求不需要解释，只有一句：领导要求的。不得不说，在139做技术和产品，既是最轻松的，也是最辛苦的。
139说客的第一位开发者尹伟铭在知乎里也回答这个问题，总结了开发运营过程中的七点经验教训。
原文如下：
我说说我作为说客的第一个开发者（没有之一）和最初的产品主导者之一（另一个是产品经理WBY，回答这个问题没和他沟通，在这隐去他的名字以示尊重）自己的感受吧。历史久远，不能完全再现，可能有一定的不准确。
算是对自己的一个总结和交代，也对自己的一个警醒。
【注】我更多的是站在一个小中型团队去分析的问题，也许并不适合几百人、千人甚至以上的团队。
说客最早是一个纯粹业余的玩具。内部有好几套沟通工具，而我做完了139的SSO以后，正好有两周的空闲，也就和WBY商量着做一个Twitter的Clone。他有类Twitter的产品经验，我有对Twitter的理解，很快原型出来了，然后又加上短信的功能，也就是你发消息，关注你的人能收到短信，瞬间公司内就玩疯了。当时只是作为139社区的一部分上线，就是更新一个状态，那时候还是双向关注关系呢。
后来，上层决定把双向关注改为单向双向结合，并且发现更新状态这个很好玩，开始加大力度开发，那时候开发引入了第二个人。
问题1，在不明确目标的情况下，先动身、再寻路。
移动集团已经看到了移动互联的方向，但是并没有采取互联网公司的做法，明确目标，小步快跑；而是为了能够占据一个市场，先投下资源进行市场抢占。先做产品再想为什么，要知道这对产品是非常伤筋动骨的。产品本质形态的一再变化，导致的结果是无法留住核心用户，他们会晕的。
解决办法：想清楚了再行动，这里的想清楚不是想清楚细节，而是想清楚目标。就好像从第一天开始，Bill Gates的目标就是让每个桌子上有一台PC，Google的目标就是整合信息，Facebook的目标就是让人与人沟通。
不管怎么样，几经折腾，当时的139确定了以说客为中心的策略，然后开始改版，并且在6月份上线（如果我没有记错）。当时的139.com是一个大熔炉，里面含有多个模块，类微博的产品说客只是一部分。
上线了当然是皆大欢喜，终于有了一个“好”产品，当然要重视了。所以集团领导开始重视了。
领导A说，我们得有这个功能吧，好，有。
领导B说，这个功能不好吧，得那样吧，好，那样。
领导C说，我要的这个功能你们什么时候加上，好，加上。
领导D说，我看这个不顺眼，去掉去掉，好，去掉。
139.com 的团队，逐渐失去了对139.com的产品控制权。如果说当时作为纯粹的类微博类产品的部分并没有被强行的要求什么“大”功能，但是也受到牵连。
问题2：体制决定了139.com是一个官本位的思考方式，要让领导满意，这不适合互联网产品的让用户满意的做法。（请不要说什么整个集团也是为了让客户满意，真做到了就不会到现在还有各种霸王条款和纠纷了）
移动的思考方式是大吃小，而互联网的规则是快吃慢，这点在决策层，亦或是投资层（相对139.com来说，集团就是投资人）是非常重要的。正式由于产品反反复复，导致大量的开发资源被浪费。我们在原地踏步（甚至是倒退），新浪微博出现了。
解决办法：团队要明确决策权在谁那里，要有能负责，能挺住压力的带头人。另外对于初创团队的一个提醒，虽然拿到钱很重要，但是拿谁的钱会更重要。
引申阅读：《罗川第四次出征：资源是最不靠谱的事儿》
一个“好”产品，总是一个好的资本嘛，是不是得给移动的脸上贴金啊，这很自然嘛。X月X日是XX节，Y月Y日是YY节，搞一个上线升级献礼吧。
然后就是在上线日期固定的前提下，开始研究到底什么功能应该加进去。是不是现在正在开发一半的功能要停下？
问题3：违背事物的规律，完全的肆意妄为，不仅伤害产品本身，也会伤害团队。
这个事情，其实到现在还会多多少少的发生在很多的团队上。
解决办法：一线人员也要不断的进行反馈，不但给出现在的情况，也要给出稍微超前一点的预期。
好产品要推广，移动当然不缺乏这个资源，我们要明星。签下潘玮柏，移动签约的嘛。郭德纲火也签下。
其实作为当时说客开发团队的负责人，我完全不知道具体的明星运营策略是什么，只是签下了很多的明星，但是数得上的大牌，也就算是潘玮柏、郭德纲了。
问题4：明星运营没有战略统筹，团队没有达成一致，没有统一步调。反之运营团队不清楚产品的本质，是媒体还是互动，还是兼有。 上一页1 2 下一页
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