窝窝团是个“异类”。其他团购网站公开对其的“不待见”是最好的证明。
在窝窝团内部，这被认为是“搅局者”所必然会面对的。
2010年3月15日才成立的窝窝团，在团购市场中并不是后来者，但今年5月之前其低调的作风造成品牌影响力远弱于拉手、美团等同仁。截至今年5月，它仅以3126万的月收入排名第八。团800在《2011年5月份中国团购统计报道》中显示，美团以7250万的单月销售额排名榜首，24券、拉手网、大众点评网、F团以及58团购分列2-5位。
时隔仅一个月。易观国际《中国团购市场趋势研究报道2011》就认为，窝窝团已经成为国内实力第一的团购网站。其评估坐标是品牌认知度，窝窝团在北京、广州、上海、厦门、成都、沈阳、无锡、济南等城市的知名度远领先于竞争对手。
而窝窝团对自己更有信心，“本月迄今已有1.23亿的销售额。”其CEO徐茂栋在接受本报记者采访时说，但每天平均500万的流水并不是最好纪录，据说其7月21日一天的销售额就高达900万，创下独立团购网站记录。
后来者居上、打破市场既定格局或许还不是最招人恨的，窝窝团更大的“异化”是它的路径：与其他团购网站的滚动式发展不同，窝窝团在短时间内通过“并购加直营”的方式迅速在全国150个城市全面铺开。
“从去年10月份开始，我们就一直在考察潜在收购对象。”对此，徐茂栋毫不避讳，他坦承接触超过300家区域团购网站，并收购了其中20多个。
其又在全国其他120个城市同时开展自营业务，这使得窝窝团的团队迅速扩容，目前其全国有超过5500名员工。结果就出现了大规模“挖角事件”，一个案例就是业内风传的拉手网华东区200人团队集体出走窝窝团。
不单单业界，实际上投资人也对窝窝团这种“野蛮式”快速生长的未来充满了疑虑：窝窝团是否在照搬分众当年资本整合的道路？这种道路在团购领域里是否可行？“如果完不成整合，窝窝团就相当危险。”一家PE基金合伙人说，但目前下定论还为时过早。
并购非正途？
是杀入各区域市场、把这些品牌灭掉，还是建立战略同盟？窝窝团选择了后者。
窝窝团的正式发展，就肇始于一场并购。2010年10月，徐茂栋全资收购窝窝团。彼时这家团购网站的月销售收入不过260万元。当月窝窝团就开展了第一笔对外并购，此后3个月更是一鼓作气拿下了厦门闪团、广西好乐团、吉林美美团、宁波汤团、上海团虾、济南0531团等在内的20多个地方性团购网站。
徐茂栋意欲何为？从其简历看，这位24岁就创业的山东人，与连续并购最为相关的是其在分众控股(NADAQ：FMCN)担任高级执行副总裁的经历。其是否只是把分众的并购模式套用在了团购上？
“Groupon的发展历史，也是一部并购的历史。”徐茂栋指出，除Groupon美国是创始人亲力亲为的，“在另外几十个国家的发展都采用了收购策略。”在一系列全国性团购网站下沉到各细分市场之前，各区域市场已经存在一批“做得早、已经有几百万收入”的团购网站，他们在当地有很好的商家口碑。比如济南的0531团，其总经理李孟军就说其在本地市场一直是领头羊，“相对于全国性团购网，我们更了解所在城市的市场需求”。
是杀入各区域市场、把这些品牌灭掉，还是建立战略同盟？窝窝团选择了后者。理由似乎也说得过去：强龙打不过地头蛇。更深层次的逻辑则是互联网的聚合效应，“优质商家资源、客户都会向品牌团购网集中”。硬币的另一面则是“强行竞争”策略的惨败：某家位列第一集团的团购网在扩张到全国20多个城市时，除北、上、广三地外，“其他十几个城市无一例外没有进入该地市场前三”。
区域性团购品牌却也存在着一个致命的缺陷：耕耘一地市场能否融资、上市？而受限于资源和运作能力，也几乎无法跨区域扩张；诸多全国性品牌杀入则导致其所在的本地市场竞争日益激烈。根据统计，团购的毛利率已经从去年底的18%-25%左右下降到了不足10%左右。这为窝窝团的并购创造了机会。
但为何是这样一个时间段？
“我们的判断是，明年7月左右团购的市场格局将稳定下来。”其CEO徐茂栋认为，届时整个市场将由10家左右的团购站点瓜分。一旦垄断竞争格局形成，新的品牌想要再出头必将困难重重。而明年春节则被认为是一道分水岭。这种内在的暗流已经有迹可循，据说已经有30家左右的中小团购站点主动找到窝窝团，要求被并购。而其面对的是一个发展潜力巨大的市场：B2C市场去年的交易额是20个亿，今年则有可能蹿升到200个亿；这个市场到底有多大？中国B2C市场规模去年就已经突破千亿大关。“团购也可类比实物类B2C，”徐茂栋说，业界都认为中国会在团购领域产生一个巨无霸。
一切为了资本运作？
“当然窝窝团有做并购的先天优势。”徐茂栋的解释是，成立迄今窝窝团烧的都是他自己的钱，这决定了对外收购并不需要董事会、投资人的重重报批。
接踵而至的质疑：窝窝团上演的是一场资本游戏。其通过迅速扩张实现财务上的迅速发展，并实现抢先上市的目的。
这似乎也有迹可循，首先是今年5月窝窝团高调宣布，其获得包括鼎晖投资、上海嘉石等在内的2亿美元投资，但随后被爆出资金并未实际到位；紧接着其又高调宣布将在今年年内IPO，但业界又传其上市计划并没有想象中那么顺畅。即使其推行的全员持股计划也被认为是“无厘头”，只是为迅速扩张聚集人心而释放的烟雾弹。更有人提出，窝窝团的高管架构就是为资本运作所配置的，除徐茂栋外，CFO吴明东曾是分众的CFO，而CMO童家威则有辅佐搜房上市的经历。
对此类攻讦，窝窝团内部倒是颇为淡定。前提则是其100%左右的持续增长；而收购公司的收入贡献率也从最初的70%-80%左右下降到了目前的20%左右，“我们在全国150个城市的分站点中有80个毫无疑义是当地市场的老大”，收入是第二名的1.5倍左右。
根据收入，这150个分站点又被分成了A、B、C、D、E五档，“彼此之间合纵连横”。它们确实是相对独立的：这体现在深耕各地市场时有很大的自主性。窝窝团总部则在财务、IT架构、品质控制乃至人事制度做了掌控，“全国的销售手册都是一样的”。而被认为是窝窝团首创的则是其推崇的“沃尔玛”模式，即窝窝团是面对消费者的统一平台，若消费者对团购的服务有意见或质疑，“哪怕是赔付都是由窝窝团来做”。 上一页1 2 下一页
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本文标题：异类窝窝团 野蛮生长的逻辑
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