陈年的“春天来了”，很大程度建立在纠错基础上，关键内容之一就是对公司架构史无前例的大调整。
这次调整打破了内部的条块壁垒和存在的利益链，如今内部都说，协作效率明显提高了，订单、库存管理明晰、合理了不少。
这令人不由想起不久前淘宝系“反腐”运动以及随后发生的大轮岗，两者的背景、激发动机、调整逻辑颇为相似。
烦恼确实相近。凡客去年也曾爆出管理混乱。譬如产品中心一名1987年出生的基层员工，一夜间竟能下数千万元订单，让人看到混乱中滋生的腐败。
淘宝“小二”群体中的腐败已不算行业秘密。他们手上掌握着足以影响商家命运的资源，形成了巨大的寻租空间。
陈年说这叫“基层骄横纵横”，阿里巴巴则称一些行为不当的员工为“野狗”。共同点在于，这是一个狂飙突进的行业。一线员工手握大量资源，“权限倒置”体现了互联网行业的开放特征，但也滋生出成长的制度性问题，侵蚀着企业的竞争力，往往出现商誉危机。
谈及凡客去年窘境，一名前高管说增速太快，内控上“萝卜快了不洗泥”。而要“洗泥”要付出代价，电商业时间成本更高。某种意义上，发展速度与规模效应同语反复，但往往也是致命要素。比如，轮岗、搭建新架构都需要花时间，很多企业舍不得；同时，专程停下建设规范，完成后往往又赶不上行业变化之迅捷。
此外，演变迅捷的互联网业在高速发展期也不适合以过于严密的规范加以束缚，否则很可能会“自废武功”式地瞬间落后。譬如早年的易趣，败于淘宝的原因通常被解读为“收费与免费”之争，而原易趣高管至今谈及此事仍认为首恶在于当时eBay不顾本土团队反对，强行将易趣纳入eBay全球系统成熟规范体系，使其失去了本土创造力。
所以，问题的总爆发都是当企业遭困被迫放慢或主动盘整之际。
凡客是前者，在去年品类激进扩张之后，它遇到一系列问题，遭到连续质疑，IPO延后，它反而踏实下来，痛而改造；而阿里集团则是在私有化B2B业务，意欲打通各业务管理系统，期待日后集团整体上市前景，开始了一波大动作。
凡客调整有多重维度。一方面分拆产品中心，推动调岗，细化分权；另一方面增设直接与供应商对接的3个生产中心，与产品中心互为制约。
阿里集团近期也打出一套组合拳。微观层面拿最红火、争议最大的聚划算开刀，撤掉原负责人、重典处理相关案例，辅以调岗，持续整风。在此前的“政委”基础上，阿里还新设廉政部，落实制度化。
阿里巴巴内部出现腐败现象多是从2009年员工大扩招开始，所以马云才会决定2012年大范围冻结招聘。阿里巴巴HR系统负责人也说，在员工总数超过2000人之后，相比过去，企业在坚持价值观塑造的同时，必然要更多依靠制度建设的力量。
这些问题，几乎所有电商、互联网企业或多或少都有。如何化解，要看各家自身节奏。增长不可少，调整、规范也是必需。
马云有句话这么说：“在晴天修理屋顶。”陈年则说，凡客会一直“有态度”。
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