“骨改”后的腾讯公司组织架构是“6+1”的分类。改革后不仅是向Facebook学习赚取“广告费”，腾讯也花大力气在其他商业领域。比如花费2.31亿美元收购美国游戏开发商RiotGames，1.35亿元收购韩国公司GapstonePartners旗下多家游戏公司，入股华谊兄弟以及投资电商等。

5月18日，腾讯终于给自己动了一次深彻脊髓的“骨科手术”。原来那些复杂的以字母加数字编号的业务线不复存在，取而代之的是今天被互联网界津津乐道的“六大事业群”和一家电商公司。

憨态可掬的QQ小企鹅，14年里成长为让任何人都无法忽视的“猛禽”。一些诸如员工群庞大、管理复杂、业务线条重复叠加等“大企业病”也开始浮现。于是，创业之后的第二次变革开始了。

新架构 “非常6+1”

“骨改”后的腾讯公司组织架构由原有的八大业务系统线变为六大事业群制以及一家独立子公司。这种“6+1”的分类正好对应当下互联网的6种主流商业模式，即网游、SNS、无线、网媒、搜索、电商。

腾讯对外解释称，改革的原因是公司发展壮大和市场格局发生了变化。2005年第一次改革后到2011年，短短6年，腾讯以285亿元的收入和超过100亿元的净利润成为中国互联网企业之最。最新公布的2012年第一季度的财报更显示，2012年前3个月腾讯总收入为人民币96.5亿元，比上一季度增长21.8%，比去年同期增长52.2%。

回顾去年年报，腾讯营收同比仍在增长45%。不过报告期内腾讯的运营成本及支出也在大幅上升，从101亿增至171亿，同比增长70%。尽管在庞大开支的前提下，企鹅的净利润增长26%到102亿，但净利润率35.9%，同比下降5.4%。

有评论认为由于腾讯公司的资源有限，而且随着时间的推移，公司的人员越来越多，管理成本与沟通成本越来越大。这种全能型的扩张导致综合成本急速攀升。在2011年，腾讯为了满足扩张需求新增员工7000人，当年员工规模大增近50%。而全能扩张虽然带来了总体销售规模的提升，但是却由于基数太大从而拉低利润率。

一位匿名的腾讯前员工评价：“只能说，这次改革让腾讯各业务部门的职责和关系更加明晰。但能否真正产生效果还要慢慢看。”这位已经成为某网络创业项目主要负责人的“前资深员工”说，“一个员工多达两万人的企业很难说改就改。”重组后，他的腾讯前同事告诉他，大小领导基本没有变化。

向Facebook学赚广告费

同样在5月18日， Facebook创始人及CEO马克·扎克伯格带领他的公司在美国纳斯达克成功上市，市值1047亿美元。

2011年Facebook总营收达到37.11亿美元，在其盈利范围中广告收入占85%。而腾讯的主营业务收入则有90%来自个人用户付费业务。 上一页1 23 下一页

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