腾讯正试图从即时通信一棵树上扩展开来，从6个方向让自己变成一片森林。
对一个市值500亿美元、拥有2万名员工的公司来说，最重要的问题之一就是管理。可是对腾讯这家中国互联网上没有争议的No.1公司来说，管理本身却不是最首要的问题，它只是“如何处理好与整个互联网的关系，并保持自己活力与成长性”的一种方法。
2011年，腾讯收入285亿元，同比增长45%；毛利185.7亿元，同比增长39.3%，毛利率65.2%。这是一份不错的业绩，却仅此而已，因为除了持续贡献收入的“现金牛”游戏业务持续强劲，腾讯在新的业务上并没有过多亮点，电商、搜索等领域一直的布局并没有明显成效。与2008年、2009年耀眼的成长相比，2011年的财报已经显示出腾讯进入“平台期”的征兆——稳定、赚钱，却没有新的爆发，无法让人兴奋。
腾讯没有大问题，可如果不主动求变，就可能失去未来。事实上早在2010年，“3Q大战”之后腾讯已经开始了深刻的思考，2011年3、4月份的“诊断腾讯”活动与其说是腾讯摆出大规模倾听业界的态度，不如说是腾讯想要借助外力，让自己全公司从管理者到基层员工都开始进行持续的反思。
2012年5月18日，腾讯终于交出了一份思考之后的答卷，对自身组织架构进行了7年以来最大规模的一次调整。看似只是管理架构的变化，可其中蕴含的深意，却值得所有从业者思考。
消失的R线
这次调整完全改变了腾讯之前的组织架构模式，腾讯从原来的业务系统制（BUs）变为了事业群制（BGs），将现有业务重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），同时将之前的研发和运营平台组合成了新的技术工程事业群（TEG），并成立了腾讯电商控股公司（ECC）。
其中最大的变化，在于腾讯将按照业务职能划分的S（职能系统）、O（运营平台系统）、R（平台研发系统）、B0（企业发展系统）、B1（无线业务系统）、B2（互联网业务系统）、B3（互动娱乐业务系统）和B4（网络媒体业务系统）进行了较为彻底的厘清与重构，在调整中，原来作为腾讯资源贡献部门的R线被彻底打散。
R线即时通信相关部分划归到了SNG，广州研发部（微信和QQ邮箱等）划到了CDG，桌面安全事业部放到了IEG，搜索业务更是一分为二，地图和运营部分统统分到了MIG，核心技术相关的部分则放到了TEG。 上一页1 234 下一页
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