恰恰在库存问题上，凡客找到了身为电商的优势。凡客没有渠道，自己就是销售终端，可以将处理库存的主动权和进度牢牢掌握在自己手里，互联网用户“顺手买”的购买特点也使得打折商品对于非打折商品的冲击比传统渠道要小。“2012年和2013年都是服装企业的库存年，大家都很苦恼，有的处理处理就死了。这是一次品牌的洗牌，这个洗牌过程跑得比较快的是凡客。”陈年认为，“服装的毛利率本来就比其它品类比如电子产品要高，如果能控制好库存的话，凡客盈利不是问题。”
“谁手里有一把烂牌”
看清楚具体库存对于传统服装企业很难，对凡客也并非易事。
库存是什么?总的数字只在财务上有意义。凡客到底有多少件法兰绒衬衣，多少件圆领T恤，多少条时尚休闲卡其裤?这些问题在2012年初的凡客也没有答案，那时凡客只有两个事业部，基础事业部和新产品事业部。每个事业部负责与产品相关的所有事情，从设计、规划到生产、销售。
凡客先是将事业部和生产中心拆分，由生产中心来联系供应商，负责按质按量按时生产并控制生产成本。之后，进一步按产品线拆分事业部，几经调整，凡客在2012年夏天形成了现在“六大六小”12个事业部、共19条产品线的基本格局，这些事业部加上新组建的数据中心，以及生产中心、行政及营销部门等共25个分支，向总裁办汇报。总裁办由陈年和四个高级副总裁组成。这是一个更扁平化的结构。
拆分的目的是看清楚自己。“数据在那里，但两个事业部的时候这些数字没有细化到每条产品线上。事业部规模很大，可以拆东墙补西墙，所以数据出来不会太难看，但很多问题被藏起来了，很可能有一款已经烂得不行了，你看不着。”陈年说，“拆成12条线的时候，谁手里拿着一堆烂牌，就一清二楚了。”
与事业部拆分同时进行的，是数据中心的组建。数据中心以销售收入、库存周转、毛利率、新用户增长、重复购买率以及售罄率等指标为核心，建立了一套监测模型，评估每条产品线的运营健康状况。根据产品的不同设定了警戒线，一旦有些数据超出警戒线，就被数据中心标红，提醒事业部注意风控。
负责第六事业部的姚婷在2012年带领团队卖出了总计近500万件衬衫和108万件法兰绒格子衬衫。2012年，姚婷每天的工作之一就是看数据。“基本上每天都能收到数据中心和财务部门发来的数据，他们负责提示每个单品在其运营过程中，有谁脱离了公司要求的指标。他们控制着我们采购库存的情况。”姚婷告诉记者，假设一件产品的库存周转被预设为60天，一旦高于60天，系统就自动发库存预警，阻止事业部继续进货。
“事业部一度以为数据中心是管他们的，老请数据中心的人吃饭请教。现在这个流程已经理顺了，数据中心只负责数据的呈现和提醒。如何解决问题还需要事业部自己去想。”陈年告诉财新记者。在姚婷看来，数据中心可以帮助每个事业部评估每个环节的健康程度，“我们希望我们部门挣钱，在这个目标下，每个环节要精细化。用什么来控制住呢?就是数据说话。”
而负责鞋类产品的第一事业部负责人周强认为，事业部拆分后，最大的变化是事业部的权责清楚了，员工变得专注了。在拆分之前，“整个团队的精力和专注性非常差，既要管前面的规划、设计还要管销售，还要跑工厂，跟供应商建立联系，一会扑这个，一会扑那个，结果发现每个事情都做不好。”
凡客拥有一条对服装企业来说最长的链条，传统品牌依托渠道来销售。凡客直接面对终端消费者，还要做客服。服装一季一季开发，连轴转，不停出，压力很大，每个环节都非常重要，但一个团队根本无法兼顾。随着事业部的拆分，凡客建立了产品经理的责任制。在数据中心的帮助下，每个产品经理对于自己的库存、毛利率非常清楚，能做什么，怎么做也看得很清楚。
事业部之间还形成了竞争。事业部的调整仍在进行之中，按照现在的机制，三个月一考核，如果指标很差，事业部就面临被裁减或合并的命运。
陈年首先解放了自己。“以前我的主要工作是谈心。这一年来非常大的管理方式转变是我不用谈心了，不用跟任何人谈心了。”陈年说，“我的工作主要看这些数据。在数据面前，都透明了。”
以前各部门都在抢资源，抢投入，现在陈年说给哪个部门1000万元，负责人不一定敢接，他要考虑是否能生产和销售出足够多的产品。
“我们现在压力很大。”这是事业部负责人周强和姚婷共同的感受。
回归“凡客”
凡客在2011年上半年的失控并不特殊。那是整个电商圈都在发烧的时候，即使凡客的投资人对即将到来的危机也没有觉察。2011年7月前，凡客完成了F轮2.3亿美元融资，估值升至30亿美元。公司准备将这些钱主要用于继续扩大广告投放以及仓储中心的扩建。
这场大跃进持续了数月，直到2011年下半年才急刹车。除了让每个人都喘不过气来的库存压力，失控是全方位的，按陈年的说法，“一是人员膨胀，处处可见人浮于事，几乎没有一个部门可以说清楚自己到底需要多少人;其次是产品失控，没有库存周转的意识，随意下单;再次是运营基础设施冗余”。
反思之后，他承认包括他在内的管理层低估了管理一家数十亿规模的品牌公司的难度。陈年要让凡客回归服装主线。他去厦门找安踏CEO丁世忠拜访，甚至还跑到丁的家乡、跑到安踏在国内规模最大的一家门店去调查。
但首要的任务是恢复运营健康，砍掉服装之外的品类，一场异常艰苦的减法革命从2011年冬天悄然展开。
“每一步都特别难受，没人告诉你裁5000人合适还是6000人合适。处理库房时，先关五个，不行，再关五个……”陈年坦言，痛苦的原因是没人知道“到底减到多少才合适”。
截至目前，与2011年中期前公司在“全品类”思路下达时的SKU历史峰值相比，凡客的SKU数目已减掉了四分之三，仅保留了5万至6万个，分属于总计12个事业部旗下的19条产品线，与此同时，供应商的数量也收缩了一半。
截至2012年末，大约有十条产品线实现盈利。未来，对那些确定没有能力运营好的品类，凡客还会再砍掉一些。
大连、哈尔滨、山西运城这些二三线城市已经从凡客全国性仓储中心的大名单中划去。现在，凡客在全国范围内仅保留了北京、上海、广州、武汉、成都、西安——六个大库。
与此同时，一场规模庞大却悄无声息的裁员行动也在2012年完成。目前，凡客在全国各地的员工总数只剩下不足5000人，其中如风达团队仅剩余1000多人。与此同时，根据凡客的统计，2012年凡客的运营效率比前一年提高了200%，整体库存周转天数从三个月以上降到了不足30天，四季度首次实现了单季盈利，有消息指出，凡客2012年全年销售额65.4亿元。
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本文标题：凡客诚品战库存
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