但如今回忆起来，韩卉至今都遗憾，如果玛萨可以不打折，熬过那段品牌的寂寞期，让用户真正感受到，穿上玛萨的衣服，也是在穿一个品牌，可能现在的境地会完全不一样。
“站在投资人的角度，他们那样看也是没有问题的。”孙弘回应。他透露，在一、二轮融资时，他都跟投资人事先达成共识“玛萨玛索是品牌商，利润重于规模”，也没有与红杉北极光签订对赌协议。
孙弘说，除了2008年初创期亏损，2009-2010年，玛萨玛索的经营一直是很好的，并且是盈利的。
其实，根据孙和韩的一致反馈，当时的尝试从数据上来看，也是不错的，广告投放和精准营销效果均不错，客户量有稳定地增长。但长期来说，频繁促销是否会对客户造成潜移默化的影响，折损品牌度？今天的结局似乎已经做了答案。
规模陷阱
孙弘非常坦然地承认自己犯过错。对品牌影响最大的，正是去年下半年大规模的打折。
错误的种子在去年上半年就种下了。就像韩卉所言，当时整个电商界都在头脑发热，投资人见到电商最常问的问题是规模，投资的评价指标也在于用户的增长量和新客比例。在这样的形势下，电商们都开始圈人、投入大量的市场广告。
电商们的如意算盘是：不怕投入不够，就怕盘子不够大，因为6个月以后又可以进行新一轮融资。玛萨玛索也不例外，孙弘说，在砸广告和促销的时候，也不断有投资人过来接触。
但谁也没有料到的是，去年下半年风云突转，海外中概股一路萎靡，上市窗口暂时关闭，融资窗口也在关闭。这种趋势在电商企业里表现的尤为明显，从“看多”到“看空”电商。
说好的融资黄了，孙弘急了。
上半年大量投放广告，除了付出了大量的市场成本，还意味着有更多的消费者购买，从而需要大量的备货。随着规模的扩大，需要大量配备大量的人力、仓储。当时有人提议在全国布局分仓，孙弘现在回忆起来倍感侥幸，“幸好保持了最大限度的理性，只要了一个仓储，现在很多电商都在做清理了。”
没有融资，玛萨玛索的现金流变得紧张起来。于是，团队想到的是如何尽快地变现和提前清理库存，以维持稳定的现金流，先让玛萨玛索生存下来。大规模打折和低价格销售的恶性循环，便自此开始了。
“虽然顾客得到了实惠，但是品牌电商这种打折销售，对品牌形象还是有折损。”孙弘反思。当时，一些做的不好的电商已经纷纷传出裁员、倒闭的消息。
回顾这段历史，你会发现，资本这只隐形的手构建出来的规模陷阱，是玛萨玛索急转直下的最直接原因。但是，正如韩卉所说，去看一个电商的发展，必须还原到当时的现实环境中。现在冷静下来了，你认为品牌电商看利润是一件很正常的事，但是在当时的环境中，没有人会这么想，很多人觉得把规模先做起来是自然而然的事情。那段时间，甚至她自己也是这么想的。
“其实，跟玛萨玛索同一个时间段建立起来的垂直品牌电商有很多，比如梦芭莎、雅库等等，当时的竞争太激烈了。但是存活下来的并不多，你的生存和发展需要有维持它存在的资金，投资人上来就问销售额、新客率，如果你不能符合投资人的要求，很难拿到融资很难生存，因此这也是在当时的环境下别无选择的选择。”韩卉说道。
到底是什么在左右市场？其实投资人也在探索，也许求快求大的贪婪助长了泡沫，但是，他们也在成长中慢慢认识到，电商其实就是一门生意，生意是需要挣钱的。
回归商业本质
在浮躁和危机中的孙弘，其实一直在思考，如何回归到商业本质的问题。经历过此次风波之后，他越来越清楚，自己的目标本质，是坚持给目标消费者提供高性价比的产品。这个定位没有问题，也不能变。
今年3月，玛萨玛索在北京世贸天阶的线下实体店宣告关闭。对于这一次尝试，孙弘至今还觉得很有必要。通过开体验店，让消费者线上线下相结合是对的。“玛萨玛索如果要回归到品牌的本质，还是应该去做类似品牌店这样给消费者更好购物体验的一些尝试。”曾经是线下实体店负责人的韩卉说。美国电子商务翘楚亚马逊和中国天猫商城，也在做类似的实体店尝试。
之所以关店的原因，一方面是因为经营的问题，如韩卉所言，“世贸天阶是一个有人流量没有购买量类似于旅游景点的地方”；另一方面，主要是不能支持玛萨玛索的现阶段战略运营。孙的分析是，实体店虽然做到了盈亏平衡，但是已购买顾客从线下转换到线上的概率较低，交互度也比较低。做实体店的初衷是能够带来线上转化率，通过一些线下活动来促进购买，但是最终的数据显示增长率还是不够。“它离主战略目标是偏的，线上线下转换率不足10%，不是战略性突破。”孙弘做了总结。
事实上，也正是从那时起，孙弘已经开始进行战略收缩，清理库存，将广告预算砍掉50%，企业将从350人裁员到270人，逐渐回归到“慢”的节奏上来。不再规模激进，而是要利润要效率，寻找可持续可增长的获利方式。
由于玛萨玛索是比较高端的自有品牌，而自有品牌的毛利还是不错的，这也是玛萨玛索能够熬下来，在即便是没有融资的情况下生存下来的原因。即便几轮价格打折之后，玛萨玛索的客单价仍然接近500元，冬天甚至到600元至700元，这样高的客单价在服装电商里并不多?见。
或许是吸取了过去战略激进的错误，在这次战略收缩中，玛萨玛索也以一种理性保守的方式处理事务。比如不只是裁员了事，而是重新设定了一些核心目标，开始对员工进行绩效考核(以前是没有绩效的管理体制)。而且根据玛萨玛索一位做技术的老员工透露：此次裁员并没有动任何一个老员工，而只是对新员工有些调整。
玛萨玛索的调整不仅回归到一个品牌商该有的节奏，孙弘也在尝试一些其他的盈利模式。除了玛萨玛索的自有品牌，孙还在积极引进一些国际知名品牌的合作，目前已得到Armani、BOSS等16个国际品牌的授权。他选取的品牌要有两个条件：一是品牌定位高端；二是客单价比玛萨玛索高，以便于提升玛萨玛索的品味和档次。与渠道商不同的是，这次玛萨玛索的布局更像是一个开放平台。只是合作分成，而不买断货品。
这样做会不会分散精力？孙的心中有一个定位：基于玛萨玛索的消费群体服务。他们是玛萨玛索的消费者，也就是这些高端品牌的消费者。可以像Armani一样，针对这部分消费群体形成一个产业链。遵循这样的思考逻辑，去年玛萨玛索推出了一个自有女装品牌——薇薇安，因为在玛萨玛索的购物群体中，有30%的女性，他要满足这些女性的需求。“生意的范围不能太窄。”这是他的理解，直到现在他仍然认为薇薇安是符合玛萨玛索的战略需求的。目前，女性顾客已经提高到了40%。
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本文标题：玛萨玛索幼稚病：失去想象力的电商
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