这是一个广袤的的零售帝国。但它与1000亿的苏宁之间，尚隔着千山万水。
这张万亿蓝图，被张近东称为“沃尔玛+亚马逊”。须知，沃尔玛前两年高调进军电商，欲再造一个亚马逊出来，但出师不利。
“苏宁做的过去没有案例，参照肯定是有的，但不是照搬。”苏宁总裁孙为民说，“所谓‘沃尔玛+亚马逊’的方式，简单地说即为用互联网和物联网融合的技术，实现苏宁的多元化发展。”
在孙为民看来，沃尔玛和亚马逊都是一个供应链企业，以大规模采购、交叉转运、快速高效物流形成一个体系，只不过从产业链上讲，一个自上而下分析消费者行为，另一个自下而上满足消费者需求。而苏宁的既定路线类似沃尔玛，要从上往下走，最后走到“科技苏宁 智慧服务”。
这似乎并没有清晰表达出苏宁的商业模式。时至今日，绝大多数人都搞不清苏宁到底“是什么”，要“干什么”。这需要复盘苏宁的渐进式革命路径。
2009年苏宁开始推出“精品店”(苏宁Elite)，与传统入场销售模式不同，它是一种自营模式。这标志着苏宁的转向。
“2008年前后，市场发生了很大变化，一二线市场竞争越来越激烈，三四线陷入低投入低产出困境。”孙为民说。在原来的渠道扩张导向模式下，价格是核心竞争力，苏宁本质上相当于一个地产运营商，显然它遭遇了天花板。“实际上我们自己的销售能力大幅衰竭，必须转向有效的资源整合，因此我们回归到真正的零售上来。”
张近东2011年的最新思维是，苏宁虽身处零售业，但本质是一个物流公司，与DHL、UPS这些物流巨头本质上没任何区别。他从沃尔玛身上得到的最大启示，“不是全球布点、2000亿美元营业额，而是它用于全球连锁管理的信息和物流配送系统”。
于是，2011年6月，张近东明确提出了“科技苏宁 智慧服务”的变革导向，即以IT技术为支撑的业务转型。
张近东制定了两个分阶段执行的“三网合一”计划：第一阶段，“产品+渠道+经营”模式，从做产品批发、零售转向依托渠道做服务，甚至向增值服务转变，并打通B2C模式；第二阶段，实现“物流网+客户体验服务网（零售终端变型）+多媒体交易网（电商平台）”的三网合一。目前，苏宁还处第一阶段中。张近东给出的完成时间为5年。
但转型之后的苏宁到底要干什么，不知是不是因为自己也没搞明白，苏宁从未向外仔细讲述。孙为民在接受理财周报记者采访时，粗略提到苏宁未来的定义应为综合性零售服务商，类比马云的“电商生态圈”概念，更接近于一个“零售生态圈”。这个模式下的苏宁将提供从物流、信息流最终到金融流的管理服务。
张近东的“云服务”将提供以下产品：即根据家庭和企事业单位的需求，量身定制的集成电器的解决方案；零售平台上全品类的“云产品”；带有行业性的苏宁供应链，孙为民称，“目前苏宁有2万个供应商，今后可能有20万个。这些多是中小企业，我们就可以提供托管服务，包括财务、人事、经销等”。
“苏宁有庞大的信用数据库，实际上完全可以向着两头进行延伸的，由苏宁来牵动，在制造企业、金融企业、消费者之间形成一个金融循环，比如供应链融资，消费信贷等等。”孙为民说。
这是一个广袤的、挑战商业极限的零售帝国。但它与1000亿的苏宁之间，尚隔着千山万水。比如苏宁的金融梦，目前唯一的支撑只有刚刚起步的易付宝。
左右互搏
张近东的苏宁帝国将重新确立零售规则
到2011年，苏宁体系已30多个管理中心，按产品和部门划分为400多个部门，独立岗位有1600多个。熟知苏宁的人常常为其臃肿的结构和缓慢的决策体系感到吃惊。
张近东用人，以“有些洁癖”闻名于商界，讲究忠诚和服从，因此多用倚重内部培养和垂直管理，胜在稳定统一，弊在近亲繁殖和效率损耗。这一模式是否能兼容于电商这一全新领域，是否会改变？
“有洁癖，但不绝对，不过投机性的人在苏宁没有机会。”对此，孙为民没有直接否认，他语出惊人：“很多人的共识，电商行业的人才是最差的人才，人品差，能力差。否则不会把这个行业做成这么烂。其重要表现之一，就是电商的商业模式不是自己赚钱，而是骗投资人的钱。”
多界面融合，通俗讲即如何平衡左右手互博问题。对此，孙为民称，“长期而言，预期结果就是左手和右手同时并存、相互融合，实体店面越做越虚，最终成为一个客户体验的展示平台。虚体店面越做越实，最终成为销售的主战场。”
就短期策略来讲，苏宁的说法是，在不同的品类采用不同的措施：大家电，将以线下为主，线上为辅；生活家电、小家电、3C产品以线上线下同步推进；非电器商品以线上为主，不排除采用收购的方式拓展品类。
显然，京东商城和当当努力的方向更像是中国版亚马逊，而马云的电商生态圈，由于物流板块的先天缺陷，有着严重不确定性。而张近东的“零售服务圈”，不仅包围了单纯的“亚马逊”模式，一旦其B2C模式打通，将严重冲击马云电商生态圈的根基。
无疑，张近东的苏宁帝国将重新确立零售规则，也改变着整个零售江湖的格局。
最忧心的当属缺乏线下支撑的马云，“未来从中国B2C发展的模式来看，肯定是自主采购式的会占据越来越大的比例。像天猫这种单纯平台式B2C完全没有办法避免物流送货效率低、服务差、经销商有假货、不开发票、不保修等问题。它的整体的消费者的体验或者平台的信任度会大打折扣。”中国产业经济观察家梁振鹏这样告诉理财周报记者。
“苏宁易购凭借其采购规模、成本集约、资金后盾三张王牌的优势发动价格战来做流量、建规模、打品牌。京东现在要是打价格战可能会导致资金链吃紧拖累其他业务，如果不打价格战又可能导致用户的流失，京东现在陷入打与不打的两难境地，现在京东担忧他为上市布的局可能被苏宁易购破坏了。”电商行业人士王利阳评论说。
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本文标题：万亿苏宁 张近东野心比马云更大
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