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对四岁的凡客诚品公司来说，2011年下半年几乎没有一个好消息。公司创始人、43岁的CEO陈年，直到最近仍积极配合各家媒体采访，试图稀释这些弥漫在身边的怀疑与担忧。
四年间，凡客创造了一个高速成长的奇迹——据凡客高管提供的数据，2008年税后收入仅有1.1亿元，但到了2011年，税后收入已达到30多亿。与其他电商明显不同的是，陈年给凡客注入了“人民时尚”的内涵，将之打造成一个家喻户晓的互联网服装品牌。
“历史机会来了，你正好在那里，你就创造历史了。”2012年2月4日，陈年坐在凡客总部那间宽大的办公室里对南方周末记者说。
凡客虽然走的是自建品牌的路径，但它和其他电商一样，不得不面临着快速奔跑的宿命。这也意味着，要成为最后的赢家，就必须持续投入各项成本，以便比别人跑得更快，在规模上做到别人无法企及的高度。
陈年对南方周末记者表示，他现在关注的是新用户的增长和二次购买率。在他看来，这两个数据是公司是否健康的唯一前提。他认为，PPG当初失败的一个重要原因就是没有做到足够的用户量和增长速度。
为了扩张规模，很多电商模仿的是亚马逊的模式——从单一货品增加至无所不包的百货，并提供第三方平台，允许别的商家在自己的平台上与自己同台竞争。同时，增加对物流配送和仓库及后方信息平台的投入，以便更好地改善用户体验和扩大覆盖面。
凡客也是如此。2010年5月，凡客开始了品类的急速扩张，开始做男女装、鞋子、家纺，甚至还做了化妆品、电饭锅、拖把。品种扩张自然会带来销售规模，但也带来了滞销产品的库存成本增加。T恤和帆布鞋是凡客最好销的产品，但电饭锅、拖把则少人问津。
当月，凡客还启动了V+频道，建立平台吸引第三方合作者，开卖百货产品。将竞争的矛头直指京东和当当。
但V+扩张没有达到预期，一年多来只做到5亿元左右规模，仅占凡客总销售额的百分之十左右。原因是，消费者习惯了凡客自有品牌的低价，从凡客进入V+频道后，很难接受V+产品的高客单价，所以流量的转化率不高。
而且，供应商跟凡客合作有顾虑。网上鞋城乐淘跟凡客的V+谈过合作，凡客要求乐淘的鞋子进入到凡客的仓库。乐淘没法答应，因为乐淘卖的东西，是供应商在乐淘的仓库里寄售的，乐淘获取销售提成。货在乐淘的仓库里，十天半个月能周转一次，放到凡客的仓库里，凡客处理速度慢，配送得先尽着凡客自有品牌，产品周转一次要一个月，供应商自然不答应。
另一方面，凡客自建的如风达物流公司还没有形成足够的冗余能力，从第三方身上赚钱。如风达总经理李红义对南方周末记者透露，未来如风达是可以开放的。但如风达现在接的一些外单，仍是关系户的订单，比如小米手机。
亚马逊早年投巨资建设的物流和云计算中心，现在都已经成为其重要的利润来源。但对凡客来说，要达到这一点，仍路途遥远。
凡客的麻烦还不仅于此。由于电商业的激烈竞争，互联网广告价格骤升，推高了凡客的成本。据一位电商界人士透露，2011年的互联网广告价格比2010年同期增长了50%之多。
但陈年对南方周末记者表示，广告价格增长50%的说法，只适用于360等少数几家公司。而凡客的广告投放额占销售额的比重，这几年一直在下调。从2009年的六成下降到2011年的两成。他说，2012年，这个比重会继续降至一成。
尽管如此，凡客仍无法回避综合成本高企的痛苦。南方周末记者从凡客在江苏南通的供应商世纪燎原公司了解到，凡客的毛利率至少在20%以上。比如，凡客有一款卖99元的衣服，从世纪燎原的采购价格是76元左右。
一位电商界人士对南方周末记者分析说，凡客毛利率是很高的，但凡客是30天无条件退换货一次，所有退换货的物流折损比其他电商公司要高，再加上如风达坚持高水准服务的定位，凡客总的物流成本算下来对总收入的占比应该在20%左右。行政成本8%-10%，市场成本20%-30%。这几项加起来已经是50%左右的成本了。“所以，凡客肯定是亏损的。而且，凡客的规模越大，亏损会越大。当然，随着规模的做大，物流成本和市场成本会下降。这就要看凡客能坚持多久。”他说。
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本文标题：凡客难题：快速扩张与高昂成本管理困难悖论
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