下一波商业模式的成功秘诀：聚焦于一个集中的领域，而不是盲目地追求规模。

　　互联网刚出现的时候，人们都强调，这种新兴的虚拟商业模式能够面向大众市场，而无需受“旧经济”的地域性限制。风险投资者在那些幸运的新兴企业身上一掷千金，鼓励他们在竞争者站稳脚跟之前迅速发展壮大。它们的经营战略全都是关于如何扩大规模的。虽然对于亚马逊和eBay来说，这种战略很奏效，但是对于大多数公司来说，这是一条死胡同。今天，这种简单地追求大众市场和规模的做法，几乎必败无疑。

　　这并不是说，我们不会继续为互联网的快速增长而震惊比如Facebook和，它们创造了全新的商业模式，从而得以迅速扩张。但是大多数互联网企业都只不过是对旧的业务模式做了一下变形，试图以之取代在位的公司。现在，创业者（甚至包括风险投资者）不再期望每个新想法都能变革旧经济，而是开始意识到，规模是企业成功的结果，而不是企业成功的原因。

　　仔细观察一些过去的成功和失败案例以及一些新兴的互联网明星，就会发现，将精力集中在独特的能力上，是它们成功的秘诀。而且，也许令人惊讶的是，过去在大众市场扩大规模的业务模式，已经逐渐转变为瞄准本地市场的新发展模式。新的公司不是利用互联网的虚拟性去接触地域上不受限制的广大市场，而是在本地建立独特的能力，吸引忠实用户。这些能力而不是规模提供了进入壁垒，使这些企业能战胜竞争者。和旧经济形式中的企业一样，领先的互联网企业实现规模增长的手段也是不断重复自己的成功，而不是把追求规模当作成功的关键。

　　B2B追求规模的谬误

　　对早期的B2B市场加以考察，可以揭示规模和虚拟企业价值的转瞬即逝。让我们以FreeMarkets公司为例。这家创立于1995年的公司通过在线拍卖平台承诺为企业客户节约15%的采购成本。FreeMarkets利用互联网帮助客户开发更广泛的供应商，并通过实时反馈来显示最近的价格折扣情况，从而创造更有利的市场态势。在持续几个小时的竞价过程中，客户可以把每个供应商都逼近“离场点”，从而可以发现绝对的最低价格。而传统的采购流程是询价报价，多轮谈判，不断缩小候选名单，需要的时间会长很多，而且经常会让供应商占到很多便宜。FreeMarkets的成功使它在1999年12月顺利上市，筹集到近2亿美元资金。公司股票发行价每股48美元，IPO当天收盘时飙升到每股280美元，这使它的市值达到惊人的80亿美元，尽管它当年前九个月的收入只有1300万美元。

　　毫不奇怪，试用过此在线拍卖系统的大型企业客户很快得出结论，拥有一个B2B电子商务市场的价值，远比通过拍卖省钱来得划算。于是，为FreeMarkets贡献了17%的收入的通用公司在2000年初宣布与竞争对手福特、克莱斯勒共同建立一个财团。这个新的实体名叫Covisint，可以为成员提供拍卖服务，自动在成员间分享信息，还可以完成底特律三大汽车公司与其供应商之间的大量交易。由于这些体量庞大的实体公司加入战场，FreeMarkets这个虚拟公司只能处于下风。

　　但是要重新设计这几家汽车巨头企业和几百家供应商之间互动的界面，非常复杂，成本也非常高，这抵消了预期的规模经济带来的好处。随着互联网泡沫破裂，这些汽车企业意识到，它们每家公司都有各自不同的与供应商合作的方式，也不太愿意标准化，尤其是每家公司的规模都足够大，足以独立开发自己的互联网软件工具。于是FreeMarkets在2003年收购了Covisint的拍卖服务业务，后来在2004年，它又被纳入Ariba旗下。同样是在2004年，Covisint开发的协作软件工具被出售给Compuware公司。该公司改变了这些软件的用途，使它可以用于那些规模不大，不足以自己开发软件的小公司。

　　用互联网从根本上变革保守的旧经济行业，成就仅限于此。也许规模并不是变革的充分条件。

　　网络零售的规模

　　但是，也许FreeMarkets乃至所有电子商务公司的商业模式本身就存在问题。或者，也许B2B市场有太多惯性，使新兴企业难以成功。虽然大多数B2B互联网企业都失败了，但毕竟亚马逊和eBay提供了在B2C市场取得成功的绝佳模式。

　　确实，亚马逊这家“纯网络公司”建立于1994年，已经成为具有统治地位的在线零售商。亚马逊公司2010年的销售额为340亿美元，是名列第二的在线零售商的2.5倍，是名列第50位的在线零售商的70倍。虽然亚马逊是一个有力的例子，但是我们还是要在大环境下考察它的成功：在线零售的销售额仅占美国全部零售额的4%.所以，亚马逊也许算是一条大鱼，与全球零售的大海相比，它还仅仅是一个非常小的池塘里的一条中等大小的鱼。《网络零售商》杂志公布了全球前500家互联网零售企业的名单，在亚马逊之后的10家企业，在互联网进入办公室和家庭之前就都已经颇具规模了，它们的销售额加在一起也比亚马逊多。仓储式办公用品零售商Staples、Office Depot和OfficeMax就在这10家企业中占据了3席。而且，虽然在线渠道的销售额不到全部销售额的1%，但是沃尔玛的在线销售额仍然占到了第6位。就连长期麻烦不断的西尔斯公司也挤进了前10，在其440亿美元的销售额中，有6.3%来自于互联网。到第12位，我们才发现另一家纯网络零售商Newegg，一家2001年成立的的计算机硬件和软件销售商。Netflix成立于1997年，列第14位，是另一家从互联网起家的公司。但是，Newegg、Netflix和亚马逊是前25家公司中仅有的三家非传统零售商。

　　绝大多数试图在大众市场占据主导地位的新兴企业都彻底失败了。最早破产的一家公司，Value America，是不当地追求规模的典型案例。该公司创立于1996年，投资者中不乏重量级玩家，例如FedEx的创始人弗雷德·史密斯和Vulcan Capital（微软的创始人之一保罗·艾伦建立的风险投资公司），它试图通过在线方式销售一切东西。Value America利用投资者的雄厚财力，在《今日美国》杂志购买整版的。它于1999年4月上市，在第一个交易日收盘的时候，公司市值达到了24亿美元；16个月后，也就是2000年8月，申请破产。

　　Webvan Group公司也想成为一站式购物场所，向消费者提供一切东西。经过四轮融资，公司获得了创纪录的4亿美元风险投资，于1999年6月在加州的奥克兰开业。这一年年底，它又筹集到了4亿美元，开始在全美扩张，建立了26个分销中心，每个中心的建设成本高达3500万美元，但是收入增速并未达到预期。到2000年底，公司实际业务量尚不及产能的30%.到2001年春天，Webvan每个季度亏损1亿美元，股价也从上市之初的34美元下降到了不到30美分。2001年7月，上线运营仅两年的Webvan关门大吉。

　　亚马逊可能是个幸运的例外，但是实际上，其规模扩大基于两个原因，一是从成立之初业务就十分聚焦，二是投入了大量资金打造独特的能力。虽然杰夫·贝索斯选择了亚马逊这个名字，向世界上最大的河流致敬，寄望公司成为地球上最大的商店，但是他起步时把精力都集中在优化图书销售的低效供应链上。以此为基础，贝索斯投资于技术和经营能力，这给它带来竞争优势。亚马逊网站定义了在线购物便利性的标准，进行了不少创新，例如受专利保护的一键式购物。与其他新公司不同的是，亚马逊没有把订单执行部分外包出去，而是希望通过不断投资改进这一关键能力，成为行业的领导者。1999年，也就是公司成立五年后，贝索斯在《时代》杂志的文章中大胆断言，亚马逊的执行中心的设计目标，就是能够“以一流的标准处理任何业务”。

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本文标题：互联网模式：从“规模”到“聚焦”

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