季献忠
在中国传统本土管理软件集体陷入又一轮“危机”的时候，以组织管理优化为己任的协同软件却异军突起，备受欢迎，大有掀起新一轮本土管理软件发展浪潮的气势。据协同软件领导厂商致远软件副总裁胡守云介绍，2013年前4个月，致远的销售额比去年同期增长了60%，而且大部分都是新增客户，平均项目合同额也有显著提高。
为什么会出现这样“冰火两重天”的局面?传统的财务和ERP需求真的已经“普及”到位，没有上升空间了吗?为什么一个经常被误读为OA升级版本的协同管理软件会突然迸发出如此强盛的增长势头?是移动解决方案触发了企业决策者们的采购欲望?还是协同管理软件以人为本，关注角色及其关系的特征点中了决策者和高管们的内心需求?
毫无疑问，这些分析都没有错，但似乎又不完全。我以为，让一向注重效益回报的高管和决策者们突然对协同软件兴趣倍增的原因还是一个，那就是协同软件实实在在地帮助企业或组织带来了真正的效益!
当然，这个结果并非一蹴而就，而是一个从量变到质变的过程。也就是说，协同软件从理论到应用已经到了实现一个根本性突破的时候了。难道协同软件真的抓到了企业管理的“密钥”，那这个“密钥”是什么?
理论依据：组织行为管理学
在信息时代，企业管理自然离不开信息化系统。但在过去很长一段时间里，一说起IT项目的实施就会遭遇是否成功的诘问。客户不是指责软件不行，就是指供应商实施不力，谦虚一点的就说自己的水平不高，离上ERP系统的高要求还有很大的差距，即使是ERP厂商通畅所倡导的快速实施方法论也难以打消企业的疑虑。最典型的是“上ERP找(早)死，不上ERP等死”的经典语录流行甚广，让很多有上信息化管理项目初衷的企业，也在不断的风险提示下望而生畏、止步不前。
其实原因很简单：人!作为客户的企业中的相关人员的积极性没有发挥出来，其原因就是没有一套工具使之一以贯之地、系统性地得到实施，使ERP实施方法论成为因人而异的艺术。以人为本的协同软件从诞生的那天起就是研究和服务于组织内部的每一个人，每一个角色的。但是业界对“什么是协同”依然没有一个特别统一、清晰的标准。致远软件(www.seeyon.com)认为，协同软件包括目标管理、团队构建、绩效考核、业务内容、流程管控、知识管理、文化、沟通协作、信息整合九个方面，简称“九宫格”。可以看出，这几个方面几乎涵盖了一个组织内的所有活动。从这个意义上说，协同软件所承担的就是组织内部全员的活动、管理的总和，其内容丰富性、覆盖面是ERP等业务管理系统所无法比拟的。
组织行为管理的目的就是让每个人都有效率，但是，系统的总价值并非每个要素价值之和，因此，不能只强调单个部门、角色的绝对重要性，而要在基于一个总目标的前提下，相互配合，互相协同才能实现整体最佳效果。北京大学光华管理学院张志学教授认为，在过去100年来，这些管理学大家的理论基本上解决了企业管理的大部分问题，但那是西方企业实践“内生”出来的结果。对中国企业来说，可能就变成了一种“外生”的理论了，如何与中国企业的实际相结合成为了一个问题。比如很多组织搞“流程化管理”，经常是把规范化和流程化变成了目标本身，而没有发现这是我们为了达到目标的手段，而能不能提高效益、提高企业发展的稳定性才是根本。
诚如张志学教授所言，西方管理学界已经从其实践中总结出来的管理理论和思想如何在中国企业落地的确是个挑战。首先，我们没有必要把这个总结的过程再走一遍，浪费时间还走弯路，不如洋为中用，分享人类文明成果;其次，如何在不断变化的中国企业内外部环境下，把我们的特殊性和创新举措和管理学的一般原理结合起来。张教授在2009年看到致远的同道在研究“组织行为学”，很是惊讶!组织行为学在商学院是一个重要的课程，更多是用人力资源来表达。“而致远软件是致力于研究人们的行为模式，并且希望将这种模式通过软件固化下来，提高生产组织的效率，这一点我印象非常深刻。”
张教授说，工业化以来一个组织要解决两个问题：一个是提高效率，第二是人与人之间、组织和组织之间的稳定性，这两方面西方企业走在我们前面。无论是美国的泰勒提出标准化的流程，还是法国的法约尔强调组织需要制度来确保持续稳定，或者说德国的马克斯·韦伯则认为需要将职责安排在一个结构里面，都是为我们提高效率和稳定性提供了充足的理论依据。
一直奔走于企业一线的致远软件副总裁张屹对中国企业的不稳定有很深的体会。首先是商业模式不稳定。我们还处在市场经济的初级阶段，靠什么赚钱是不稳定的、不断的看到有新的机遇、新的模式，就有了不同的扩张方式。而商业模式的不稳定带来组织机构的不稳定，每年都有新的变化。或者说商业模式没变，但是市场的成长率比较高也会有变化。随之带来的问题就是协同流程的不稳定。企业要花很长的时间去探索、积累。所有这些不稳定加在一起对中国企业的挑战是巨大的!因为运营管理需要固化的流程，即使是在创新后也希望能固化下来，才能够进行低成本的复制，才能是低成本高效率的运营。
“不可忽视我们的个体和组织也处在职业化的过程中，就是说每个人对待每件事的态度和处理方式没有一个标准。在组织机构中的价值模式、观念冲突都没有一定之规。这可能跟文化有很多的关系。”张屹认为，中国企业的管理价值观，正在从过去的创业激情逐渐走向理性，从“情、理、法”逐渐向“法、理、情”过渡。
在对待管理软件的问题上也反映出中西方企业之间的差距，西方管理者对管理流程的稳定性的依赖要比中国企业高，而中国企业的创新意识比较强，也带来非常的不稳定性。ERP软件最早是外企投资中国的时候就布置过来的，像一汽大众，从投产就开始运行ERP，其实是运行了在德国的全套软件，包括岗位及其职责标准。而中国的企业一开始是没有这种积淀的，总的来说，大部分的中国企业还会继续处于从混沌态到有序态的过渡和摸索中。
从这个意义上说，中国企业更有必要和迫切性要上管理软件，借助管理软件来理顺自己的流程。我比较赞同有人把企业的管理分成两大类：ERP解决业务管理层面，而协同软件解决所谓基础管理部分。在很多时候，ERP被赋予了太多的管理职能，但实际上，ERP也无法涵盖企业管理的全部。有些非常规流程肯定不包括在ERP的流程中，而有些ERP包含的流程也在没有上线之前无法发挥作用，而协同软件恰好在这个阶段可以弥补这个缺憾，为企业的快速变化提供切实有效的管理流程。
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