TechWeb编辑推荐：为了规避风险，华为采取的是逐步放权、稳步培养的渐进模式。经过七八年的试验，在轮值COO制度成熟之后，从2011年开始实行目前的轮值CEO制，任正非也逐渐开始脱离管理团队，专注于董事会层面的决策管理和CEO教练。其目的就是通过这种“在岗培养+在岗选拔”的方式，为“后任正非时代”做准备。
目前，华为采取的是“能进能出”的候选人机制，任何人都不可能是轮值CEO的钦定人选，董事会制定相关轮值制度，并根据明确的任职资格标准对CEO候选人(EMT成员)进行评估选拔，定期对其履职情况进行考核评价，并根据评价结果进行人事调整。
无疑，这种模式软肋也非常明显，关键问题就是会大大降低战略决策的效率和战略执行的连续性。公司治理的全球最佳实践是：董事会向全体股东负责，经营层向董事会负责的二级代理机制，其中董事会的主要职责是规避重大风险，因此采取议会制，即多数票决策制。而经营层的主要职责是提高战略执行的效率，因此一般采取CEO负责的总统制，事实证明，双CEO或轮换式CEO均极为罕见且成功率很低。以任正非的智慧，一定清楚轮值CEO制可能导致决策效率降低，决策执行不连续的风险。之所以铤而走险，必是经过缜密的思考：
首先，这种非常规模式，与华为的组织现状相当匹配，轮值CEO制，需要具备两个最基本的先决条件：一是任正非目前仍对重大战略决策负责；二是华为暂时还没有基本符合岗位胜任力要求的CEO人选。由于暂时没有合适的CEO，民主决策方式恰好可以弥补一人决策能力不足的缺陷；团队参与的模式，也让后一任CEO可以充分了解前任CEO的执行情况和公司运营状况，经营管理的连续性基本得以保障。因此，轮值CEO一定是暂时性的过渡方案，可以预见，一旦领导人胜任力达标之后，华为会回归常设CEO的决策模式，这既符合管理的逻辑，也经得起实践的检验。
再者，华为这种模式对培养具备胜任力的CEO的确具有优势，以赛带练是国际普遍证明的人才培养的最佳模式，与直接从副总中提拔相比，六个人轮过CEO，可以更加清晰地判断哪位更加胜任，如果都不合适的话，可以选拔下一层岗位的好苗子进入EMT继续轮值考察。这种通过牺牲一定的决策效率并付出巨大时间成本，让接班人选拔准确率提升的模式，作为一家非上市的企业，在没有外部股东持续业绩高压的情况下，尝试一下也无大碍。
结果的不确定性
由此可见，轮值CEO是华为目前所处发展阶段的产物，不但本身存有缺陷，而且也不会是长期使用的制度安排。因此，任正非才会说：“华为实在是找不到什么好的办法。CEO轮值制度是不是好的办法，它是需要时间来检验的。”的确，目前下任何结论都为时尚早，决策效率与决策执行连续性两大风险之外，某些突发因素也让轮值CEO制度充满变数：
其一就是任正非身体健康的变数。毕竟任正非已经68岁，在某些状况下，轮值制会戛然而止，从而让公司决策的连续性面临重大考验。虽然华为还不是一家上市公司，但也是国人乃至世界瞩目的企业，因此，轮值CEO制不能长期执行，需要尽快选出相对合适的人选，在几年内转变为常态的CEO负责制。即使选错，也还有纠错的机会，毕竟华为是用制度选人而不是人选人。
其二就是公司上市的变数。目前华为是一家非公众公司，大股东具有更加灵活的治理模式选择，上市之后的公众公司则大不相同。可以判断：华为在采取轮值CEO期间，公司不会选择上市，而一旦明确公司的上市计划，则必然要对轮值CEO制做出相应的调整。
原文链接：《华为轮值CEO制度非长久之计》
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本文标题：华为轮值CEO制度非长久之计
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