宋林：华润在2001年提出来再造华润，2005年提出再造一个华润，但是2008年我们不叫第三个再造华润，为什么呢？再造华润是自己跟自己比。我们经过两个再造以后，已经有一个基础了，2008年我们提出来向世界一流企业进军，跟世界一流企业去比。我们把财务指标全部拆开，无论是绝对值和效率指标都跟世界最好企业去比；通过这个来找差距，所以我们在2008年定的战略就是跟世界一流企业比，提出“11725战略”，就是到2015年华润资产规模要达到1万亿，经营利润达到1000亿，营业额达到7000亿，我们在世界500强的排名要在250位以内。
为什么我们在意世界500强的排名，因为世界500强都是世界一流企业，或者影响力是世界一流的。2012年我们排位233位，今年还要往前走，估计在200左右。2013年我们资产规模达到1万亿。
《21世纪》：有对标对象吗？
宋林：有，我们有两个维度。第一个从多元化企业维度对标：一个是跟三星对标，第二是跟GE对标，这两个对标是我们多元化对多元化。第二个维度是与行业企业对标，比如说零售跟沃尔玛比，在中国跟大润发比，因为大润发在中国比家乐福、沃尔玛做的好。
微电子、医药产业，现在我们跟国外差距太大，某种意义上讲还不够资格跟人家对标。但这两个产业是华润比较新兴产业，经过一系列重组改革，按营业额算，我们成为中国第二大医药公司了，但是刚刚起步，时间很短。
《21世纪》：零售、啤酒这方面会不会有更大的一些并购，通过外延式的发展？
宋林：像这种完全市场竞争的领域，一定是内涵增长跟外延增长同时并举。当然，内涵增长是基础，你没有能力，外延增长买一个亏一个就麻烦了。
《21世纪》：还会介入消费之外的一些领域吗？
宋林：不会。我们一定着重P2C领域。比如啤酒刚刚收购金威。金威收购对我们在华南区发展打开了缺口。现在把金威吃掉以后，我们一路抓内涵增长，内部能力建设，另外一方面就是有机会就兼并收购。
过去五年华润发展都是打组合拳，我们都是各业态充分协同，在某一个趋势上去拓展空间。比如贵州，先进去的是能源、电力，随之而来啤酒、零售、地产都进去了，一直是这样的。我们现在基本上是每个省我们签战略合作协议，我们都是在齐头并进。
当地政府比较喜欢这个，因为不光产生盈利，产生税收，产生就业。华润40万员工，对就业是很大一个帮助，有一些产业比如电力产业投资很大，但就业很少，一个厂200人够了，但一个超市就800人，对就业还是大幅度提高。
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本文标题：华润再造起底：对标三星、GE
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