未来10到15年，中国的民营企业将迎来一个交接班的高峰。企业继承人的选择和过渡将成为影响中国民营企业未来能否更好地参与国际竞争的重要一环。
在这个关键时期，联想的选择超越了一般的家族企业。去年11月初，联想集团创始人柳传志将集团董事长的权杖交给杨元庆，真正实现了联想集团掌门人的新老更替。吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中指出，“永续经营成功与失败企业的最大差别不是领袖的素质，而是优秀领袖的一贯性。”柳传志正是通过内部培养的方式，保持了这种优秀领袖的一贯性。
然而，并不是所有民营企业都可以成为联想，不是所有民营企业家能够有柳传志的胸襟。中国第一代民营企业十之八九为家族企业，未来传承是企业经营的传承还是家族财富、家族主人权力和荣耀的延续，是当前第一代企业家的重要心结。处理好企业与家族的关系，是民营企业传承的关键。
国内外以家族企业代表民营企业的传承案例，大体可分为三种模式。
一是丰田模式：家族产业传承给家族中人，血脉与薪火传承融为一体。丰田汽车从创始人丰田佐吉到当前的第十一任社长丰田章男，企业经营控制权由家族牢牢控制。丰田近百年历史中，大部分时间由丰田家族中人担任社长，包括成绩卓著的丰田喜一郎、丰田英二、丰田章一郎等。而在其家族人经营不善的情况下，也聘用非家族成员担任公司一把手，包括几年前退任的渡边捷昭等。
企业家资源是稀缺资源，并非企业家所有的子孙一定具备企业家的特质。丰田模式能够成功的关键在于：其一，“传承给可传承之人”。丰田能够延续的一个必要条件是，创始人丰田佐吉衍生的后代枝繁叶茂，有大量备选人才。其中不乏有具备企业家资质且具雄心建筑伟业之人。其二，可传承之人对家族所经营的事业有强烈的兴趣和企图心。人生的痛苦莫过于得不到自己想得到的，得到自己不想要但别人非要给的。企业家后代如果对企业经营毫无兴趣，但老一代非要传承，下一代的人生暗淡事小，企业衰落事大。其三，下一代在企业中磨练、成长、培养时间必须要经历一个相当长的过程，在过程中锻炼自己的能力，在过程中渗透企业之精神，在过程中逐渐树立下一代的权威，形成企业内外一致认可的气场。日本社会的传统，企业家富二代、富三代们坚决杜绝纨绔子弟教育倾向，而更注重意志品质的锤炼与礼貌谦卑的素质，企业中一视同仁，下一代只有更好，全然不能放松。
满足了以上三方面，家族企业便形成了“天时、地利、人和”成功之要件，企业传承便可持续且稳定，如遇良才，还可铸就前人未有之辉煌。前两个要件，可看作为天时地利，可遇而不可求。第三个内部锻炼和培养则是必经之路，是成功关键之核心。愚钝之人，周围全是精英，熏陶渗透，也可开茅塞。
二是联想模式，非血脉的薪火相传。柳传志采用非家族化模式培养职业经理人队伍，通过文化及股权激励，把管理层培养为联想的接班人。2000年，柳传志为了留人，甘愿将一手缔造的公司，一分为二造就了联想集团和神州数码，也成就了当今的杨元庆和郭为。柳的传承与放权，与股权的转让密切相关。2007年郭为通过管理层持股计划，拥有神州数码10.29%的股份，成为该公司的最大个人股东，意味着柳传志已完全放手神州数码。2011年6月杨元庆连续增持，持有联想集团约8.7%的股份，成为联想集团最大个人股东，也就有了11月2日柳传志卸任联想集团董事长这一幕。
联想模式并非每个企业家可以模仿的，特别是对于当前家族属性特别明显且集中的江浙闽粤企业。如果想学习这种模式，同样需要三个要件：第一，人的方面，胸襟是第一位的，必须要突破父承子业的传统。革掉血脉传承的命，这对于老一辈以家族为基点的创业家来说可能是一个难以逾越的障碍。在老柳的眼里，联想是他的命。而对于大多数家族企业创业者来说，企业和孩子都是他的命，只有自己的企业传给自己的孩子，才是生命的延续。让渡财产，分散股权，这更难以割舍。至于企业控制权，名可退居幕后，实须在帷幄之中。第二，企业方面，现代企业的治理结构，是实现传承的基础。有了制度关，才能保证被传承的非血脉之人在框架的约束下尽经营之全力，这对于人治社会的国内企业显得尤为突出。第三，接班人的识别、选拔和交接。不只是能力和胆魄，更重要的是价值观导向和企业是否一脉相承。
三是创业模式，血脉之亲另起炉灶。比较典型的便是小超人李泽楷和宏达电创始人王雪红。他们俩一个对“李嘉诚的儿子”的称谓十分反感，一个对“王永庆的女儿”的名头耿耿于怀。李泽楷借“超人”之力淘得第一桶金之后单飞，通过电讯盈科和数码港的资本运作，赢得了业界的认可。王雪红则是一直回绝父亲援助的好意，打拼多年之后独自创业，成就了HTC的辉煌，成为“全球科技界最有权势的女人”。观察二人之风云传奇，发现与家族产业继承关系不大，而“敢为天下先”的父辈精神却随血脉相传。
传承与创新、企业与家族、物质与文化、制度与人治，或多或少交织在一起，让老一代企业家忧虑、纠结、思考和尝试。企业家在思考传承问题时，需先明白以下四点：
一是企业更多需要传承还是革新？
家族为主的民营企业大部分起家于市场竞争白热化的领域，在国企垄断各种资源的时代，主要以劳动密集型为主，如浙江的制鞋、福建的服装、广东的家具等，相当一部分面向国际市场。随着劳动力成本上升、原材料的价格上涨、人民币汇率的升值，这些企业已处在水深火热之中，转型是必须的选择。当一个产业逐步开始进入夕阳阶段，就是再伟大的企业家也难以挽救。如今天的柯达，昨日之飞鸽等。回想丰田如果依然从事自己最早的纺织机、IBM还在卖磅秤，哪里还能见到他们的影子。
在急剧转型的中国，企业经营环境在变、政商关系在变、员工的年龄结构和思想意识都在变，消费者的需求也在变，企业的转型需要新思维、新知识和新技术，传统制造业的老一辈创业者面临的不是传承，更多是革新。当自我革新力量不足时，就需要借助外力或新一代来完成。如果老一代的企业属于传统管理模式下的传统制造产业，就意味着革新的需求大于传承。老一代就不需要总念着衣钵传人，传给家族内外的人都无关系，因为衣钵的价值已经不大。如果新一代毫无兴趣，则可考虑摔掉衣钵，允许新生代再塑新炉灶。
二是家族后代是否为可传承之人？
企业家的子女，超过40%出国留学，更多选择金融、商业等科目，其中相当部分含着金钥匙出生，对于父辈从事的又苦又累的劳动密集型产业并不感兴趣。恒安国际创始人许连捷在传承上就做出了明智的选择，他的三个儿子都是海归，不但不愿意接班，也不想在恒安国际上班。大儿子许清流主攻投资，老二许清水主攻地产，目前已小有建树，老三许清池在香港打拼。许连捷于是把恒安国际运营交给非血脉，保证传统产业可继承发扬，新版实业还可再展宏图。老子英雄儿好汉，概率上还是成立的。企业家二代继承产业，很多不是不能，相当部分是不愿。如果一定要把产业传给不愿继承之人，结果可想而知。
三是传承物质还是文化？传承是否一蹴而就？
企业经营的是产品和服务，同样也是文化和价值观。像IBM、丰田这样的公司，产品和服务可随时代需求进行调整，但其“随需而变”和“精益管理”的理念却世代传承。第一代企业家在创业过程中，历经风雨总结出的企业的核心价值理念及经营方法论，远比物质财富更重要。“授人之鱼，不如授人之渔”，而渔的传授，在上课培训口传获得后，还需在实践中不断认知并丰富。
相比国际继任者，国内民营企业家显得过于急躁，孩子一毕业就委任到旗下某某公司董事或老总级人物。根据杭州电子科技大学创新与家族企业研究中心对浙江省家族企业的研究，117家企业的继任准备时间，平均值只有2.88年。53.8%的继任者在企业内的继任准备时间只有1-2年，其中更有18.8%的企业继任者没有继任准备过程就直接出任企业总经理。从继任者曾经担任的管理职位数来看，68.4%的继任者担任过1-2个职位数，只有31.6%的继任者担任过3个以上管理职位。而国外下一代继任者在企业内准备时间至少是5-7年、担任管理岗位数平均为7个左右。中国家族企业中不乏前瞻者。方太集团的交接采取丰田模式，老一代董事长茅理翔未雨绸缪，采取“带三年、帮三年、看三年”模式，2002年把管理权彻底下放给儿子茅忠群，让企业顺利渡过“后继任期”。在实践中体会，在管理中创新，实现企业经营精神与家族血脉的统一和延续，才符合基业长青“保持核心”之根本。
四是传承制度还是再造英雄？
企业长久兴盛，需坚持核心理念，并付诸实践。如《基业长青》中所述，“最重要的不是谁当总统？谁是最聪明的人？谁是最好的国王？绝非如此！国家如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家？”公司领导人重要的不是个人魅力，而是给公司创建一套先进的程序。企业家不能保证子子孙孙世世代代都具企业家精神，永续事业的辉煌。家族企业的代表丰田、福特、洛克菲勒广泛聘用职业经理人担任操盘手，来保证产业永续经营，背后的股权控制与治理结构相互制约是其成功的制度保证，而职业经理人操守伦理及法制精神是其土壤。中国民营企业家不愿放手外族之人，不见得胸襟不够坦荡、视野不够前瞻，他们最担忧的恐怕是中国公司治理结构的探索还未成形，法制环境及职场伦理的大土壤不尽人意。
大午集团监事长孙大午思考君主立宪制创建的企业三权分立结构，方太集团茅理翔通过股权让渡方式都是一种基于中国国情下有益的探索。随着越来越多的家族企业上市成为公众企业，社会责任愈来愈重，公司治理结构的完善是一个必然。政府需加快角色转型，加强法制建设，形成越来越透明、越来越市场化的经营环境。这样，老一代企业家传承才可放下包袱，在制度的保护下前行，在健康的土壤中嫁接。到那一天，无论薪火相传还是血脉延续，都可塑造更多的基业长青。(作者系中国乐凯胶片集团公司经济师)
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本文标题：中国民营企业：薪火传承抑或血脉延续？
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