4月23日，在华为公布的2011年财报中，任正非首次明确系统地对华为CEO轮值制度进行了表述，这也是该制度首次被写入公司财报。
2004年，华为创建了EMT(Executive Management Team)这一集体决策机制，并开始由八位管理层轮流担任EMT主席，每人轮值半年。2011年底，华为又开始执行在董事会领导下的CEO轮值制度。
针对这一制度，反对者与支持者旗鼓相当。
轮转的缘由
轮值CEO制，在全球公司的治理模式中也难得一见，任正非心中未必就有明确的答案。
时针拨回到十年前，华为2002年的销售收入达到160亿，员工数量也已经突破2万，但任正非的个人作用依然强大，华为延续着高度集权的管理模式，任正非身兼事实董事长和CEO，所有战略与经营重大决策基本上都是任正非一个人说了算，即便有明确的董事会章程和经营决策的EMT会议规程，也往往是形式大于内容，表决的时候，与任正非一致自然通过，与任正非不一致的话，以任正非的意见为准。1998年定稿的《华为基本法》第53条中“决策的原则是，从贤不从众”的表述尤其耐人寻味，高管心里清楚：贤者，任正非也。在讨论华为是否进入小灵通市场时，几乎所有高管都建议以委托代工方式快速介入，理由也相当充分，小灵通虽然是典型的机会市场，生命周期有限，但如果华为自动放弃的话，会让UT和中兴这两大竞争对手轻而易举地赚个盆满钵满，它们在强化与中国电信客户关系的同时，通过加大产品开发的投入将缩小与华为在3G等核心产品上的差距。但提案却屡次被任正非否决。两年之后任正非自己醒悟过来，才抓住了小灵通生命周期中的尾巴。
也正是2002年，华为出现了历史上第一次负增长，外部环境因素非常清楚，但内部原因则与权系一身的高风险决策模式直接相关。当年对国内光传输市场的预测，高层集体与任正非产生了重大分歧，而后来的事实证明：任正非犯了经验主义、主观主义的错误，对市场盲目乐观，最终导致公司销售目标不断大幅下调，员工士气极其低落。随着华为国际化的规模扩张和全球市场地位的提升，战略能见度变得越来越低，依靠领导者个人能力判断中国市场尚且失准，预测国际市场更是难上加难。 上一页1 234 下一页
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