对于外界戏称1号店喜欢“傍大款”(先是平安集团，再是沃尔玛)之说，于刚的逻辑是，对于一手打造的企业，很多创业者宁愿独自支撑。而1号店不排斥引入战略合作者。“创业嘛，有梦想，有宏伟的事业，我更希望为它找到成功的方式。”于刚说，自己还处于创业的亢奋状态中。
三年，8亿元销售额，于刚和刘峻岭两个人走到一起，让1号店产生了化学反应。于刚(左一）说，自己偏理性，爱分析，善于逻辑思维，而刘峻岭(右一）幽默、阳光，比较感性。
电商脸谱之华东派
创业ID
创业者：于刚 刘峻岭
创业时间：2008年7月
创业地点：上海
商业模式：在网上提供“一站式”的生活用品，被称为“网上沃尔玛”。去年与平安合作，进军医药行业，自建物流，最近联姻了沃尔玛，共享其供货商、物流等渠道。
对于外界戏称1号店喜欢“傍大款”(先是平安集团，再是沃尔玛)之说，于刚的逻辑是，对于一手打造的企业，很多创业者宁愿独自支撑。而1号店不排斥引入战略合作者。“创业嘛，有梦想，有宏伟的事业，我更希望为它找到成功的方式。”于刚说，自己还处于创业的亢奋状态中。
确实如此。3年前，时任戴尔全球采购副总裁和戴尔中国区总裁的于刚、刘峻岭两人先后从戴尔离职，创立“1号店”。不过，如今的速度，于刚自己坦言“没想到会这么快。”
速度的背后，不无原因。在于刚看来，主要得益于两点，先把规模做大；此外，还有后台柔性的供应链。
销售额从417万到8.05亿，1号店用了不到三年的时间。据易观国际今年年初发布的数据显示，过去三年，1号店的营业额平均增长率约为6402%，而京东商城过去三年的这一数据为1813%。1号店的增长速度无疑让人瞠目结舌。
规模做大的前提是打通上游供货商。
“刚开始的起步很难，跟上游供应商没什么谈判权。我们的办法是，不仅为用户创造价值，还要为供应商创造价值。”于刚以宝洁为例说，宝洁是快消品巨头，对很多渠道来说，它“很牛”。去年8月，他去到宝洁的中国总部，与对方管理全球渠道的资深副总裁谈合作，“外企很有意思，他们非常重视合作方的企业文化，我和对方首先聊的就是这个，而且光这个话题就聊了十几分钟。”一个星期后，宝洁派专人来到1号店考察，1号店给宝洁的许诺是一年内将其线上销售额提高10倍，那个是让宝洁公司大吃一惊的许诺。不过一年时间不到，这个许诺已经变为现实，1号店也成为宝洁在中国线上销售的最大渠道。(南方都市报 www.nddaily.com SouthernMetropolisDailyMark 南都网)
而对上游产品的库存合作模式，1号店主要有三种：对于能保证销量的产品采取买断的库存；刚上市的新品，无法衡量市场接受度的，用寄售的库存；而对一些能力强的供应商，以及高价值的商品，则以转单、聚单的模式。
“现在1号店70%采用买断的库存。”于刚说，通过数据积累，1号店后台能识别出哪些商品好卖，以控制风险。
此外，1号店还引进了“外援”———店中店。据于刚介绍，1号店扮演着平台角色，通过对入驻商家的资质审核，至今已经吸纳了200多家店中店，这些商品从后台到配送等，和1号店其他品类并无二致。“光靠自己发展还是太慢了。不过，我们会把自身渠道的货品控制在
总量的60-70%。”
Tips：于刚创业感悟1：光靠自己太慢了，所以我们引进了店中店做外援。当然，你必须有能力掌控着“度”。
目前，1号店的供货商有1000多家，SK U (stockkeepingunit，库存量单位)大约是8万种，今年它的目标是达到20多万种。相比传统超市2万-4万的SK U数量，这也印证了于刚当初为1号店的定位，网上超市不会被某一个垂直品类所局限。
从品类来看，1号店切入的是与家庭生活相关的快消品。这其中，价格无疑是成就其规模化的推手，“一般会比传统渠道低3-5%个百分点。”于刚说。
但是，快消品被不少人视为毛利吸引力不高的商品。1号店如何在低价势和商业利润之间保持平衡？
“一开始时，我们就请A C尼尔森做过品类规划的调查，快消品的毛利不像人们想象中的低，甚至有时它的毛利高于3C数码等产品。”于刚说，对1号店来说，保健品、服装、美容护理品、进口食品等都是高毛利的盈利来源。
如今，1号店有800多万用户，即便还提供并不以盈利为目的的增值服务，如手机充值、水电费代缴费等，但于刚表示，“1号店仍有健康的利润空间。”
规模化使得1号店有了和供应商谈判的砝码，运营成本也被慢慢摊薄。然而，1号店的挑战也来源于规模，一方面是庞大的商品品类，另一方面生鲜、快消品的保质期短，极其考验供应链。 上一页1 2 下一页
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本文标题：于刚：1号店不排斥引入战略合作者
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