《IT时代周刊》：作为创业元老，您在神达公司工作了多长时间？很多职业经理人都会在职位和行业间流动，为什么您会这样坚韧地留守神达？

    蔡丰赐（以下简称蔡）：1979年，当神达电脑还未创立的时候，我就加入了它的前身神通电脑。

    至于为什么在神达做这么久，因为没有地方可去（笑）。其实加入之后，有一种创业的激情，而在神达公司本身也是一个不断创业的过程，例如从ODM到PDA、到做marketing，不断地有一种新的动力。既然有这些机会，为什么不留下来呢？

    《IT时代周刊》：作为中国台湾最大的代工企业，神达一直被称为“幕后英雄”，在OEM（代工）-ODM（研发型代工）转型的时代，神达的制胜之道是什么？

    蔡：应该有几分运气，还有全球IT产业趋势的原因。当机会来临，我们本身也具备了抓住它的能力。举个例子，当时中国台湾都在做OEM的时候，我们已经开始了自己的研发。后来，OEM在利润上受到很大的压迫，我们也发现了更大的市场，就是ODM。我们既有自己的工厂，又有研发能力，所以就抓住了向ODM转型的机会。

    《IT时代周刊》：现在代工和自有品牌经营各占多大比例？为什么在代工占了很强优势的时候会决定转型作自有品牌？

    蔡：其实对我们而言，做自有品牌的经营并不是一个转型。我们的ODM生意还是比较大，现阶段代工的部分占了90%的比例，而自有品牌经营占10%。

    现在世界的趋势有很大变化，我们原来做代工的部分，比如笔记本电脑，当我们发现一个新的市场、新的机会是我们可以进入的，我们也就进入了。

    神达在做自己的品牌上，是一种新的尝试。在我们早期的时候，1992年就在着手自身品牌的建设。我们的优势在于，当（代工）新的产品出来以后，我们立刻就可以做自有品牌的产品。这可以说是产业环境发生变化时，我们可以随之应变的重要因素。

    《IT时代周刊》：您认为，做自有品牌和做代工的相同和不同之处是什么？能否把代工的成功复制到自有品牌的经营上？

    蔡：举个例子，代工好像别人把菜买好了叫你炒；而要做自有品牌的话，就要考虑买什么菜，怎么配置，怎么去做，还要确定客户吃得非常满意。代工只是整个商业过程中间的一段，而做自有品牌的经营，是一个比较完整的过程，是整个的一个循环。

    在ODM上的成功当然对作自有品牌有帮助。但是必须指出一点，其实我们在做代工的过程中，没有一个产品是纯粹的代工，全部有自己的研发成份在内。也就是说，我们实际上就是卖一个没有自己品牌、但是有自己研发成份在内的产品给客户。在整个过程中，我们建立了产品开发、产品制造上的基础，以及销售渠道。而我们过去比较薄弱的环节，像行销能力，现在已经得到。实际上，我们做代工与自有品牌的主要分别只是贴牌与不贴牌而已。

    另外，我们代工产品和自有品牌产品的属性不一样。我们最近推出了非常多的软件，以及具有无线功能的产品，比如具有地图查找功能的PDA。

    在中国区，我们已经有超过16000员工在运作，其中研发人员超过1000多名，从软件到硬件到制造，对客户可以提供相当不错的服务，这是我们最大的一个优势，所以我个人认为，我们自有品牌在中国做得还不错。

    《IT时代周刊》：除了您上面提到的原因，还要哪些因素让您有信心去做自有品牌的经营？

    蔡：首先，我们目前正在经历一个非常不一样的商业模式，在产品上，我们基本没有什么定位，但是具体说来，就是4个C的行动化：computing（计算）、communication（沟通）、comsumer（消费）、content（内容），content已经是当地化的东西了，比如我们在PDA手机上补充的当地化内容的功能，把这4个C的要素行动化，以此为指标做出产品。另外，现在我们觉得这个市场还很大，有很多增长空间。

    第二，我们有多元的无线产品，把这些产品生活化，可以跟当地实际情况相结合。比如，神达现在推出的一款产品，无线PDA，其中的软件内容是本地化的，在北京、上海、广州各地的不同用户，可以通过全球定位功能使用城市地图。

    所以在这个市场上，我们不仅是做得到，还具有不同于OEM时代的思维。我们应该做得比其他OEM厂商要好。

    《IT时代周刊》：神达ODM的商业模式是什么？有分析家认为，神达在ODM上是以快制胜，如果是的话，神达是怎样做到比别人快的？做ODM和做自有品牌会有不同的思维模式吗？

    蔡：我们在ODM部分的业务，会持续进行下去。实际上我们在这部分做得相当成功。这是一个80亿美元的生意，我们在这个部分赚得相当多。

    至于在ODM上的成绩，我们已经累积了20多年，这是很大的一个因素。比如，我们有3000多名研发人员，全世界有超过200名工程师进行系统程序的研发.

    我们确实是比别人要快，但是讲到快，没有一个简单的答案。比如今天的联想很成功，但是也无法以两个字就把它成功的原因说出来。它是一个日积月累的公司体制、公司文化内建的一些功能和能力。

    严格来说，ODM部分和自有品牌经营部分并无交集，在神达内部，不同的人在从事不同的工作，不存在ODM和自有品牌的思维模式、行为方式冲突问题。

    《IT时代周刊》：近两年，PDA市场一直在萎缩，神达在这个时候选择进入PDA市场是怎么考虑的？

    我们认为，虽然PDA市场在过去几年的增长很慢，但是严格来说，它不过是需要一个新的应用和更丰富的内容来突破。

    我们也可以在一个相对小的市场上占一个相对大的份额。很多PDA厂商只是买一个OEM产品贴牌销售，而我们是从产品规划做起，加入了自己研发的很多软件。

    在解决软件不同而导致的异地冲突问题上，我们会以服务升级来解决。此外我们还计划在不久的将来，推出一个两岸三地可以通用的PDA机种，还会提供很多的后期服务，比如网上下载更新资料，增加服务内容，也就是以content（内容）取胜。

    《IT时代周刊》：现在PDA市场竞争非常激烈，神达的GPRS（全球定位系统）的PDA凭什么去跟其他GPRS产品竞争？神达在PDA市场的战略目标和远景是什么？

    蔡：去年全球的PDA市场大概是1000万部，而在这1000万PDA中，大部分是比较低端的产品，所以，如果把产品细分的话，每一个市场都有切入空间，而我们选择从高端切入。

    神达的全球定位功能PDA，确实要比全球定位功能的手机贵，但是反过来想，它又要比市值1000美元的汽车全球定位系统便宜很多，只需后者的1/3，但是两者功能基本相同。从这个角度看，神达全球定位PDA就很有竞争力。

    以中国市场来看，在PDA及其相关产品的市场占有率上，我们一直都是以不低于第二名来要求自己。在全球，我们的标准是第三名，这个目标在两年内应该可以达到。因为在一个小的市场上，我们有制造、产品、资源上的优势，所以我认为整个目标并不难达到。