华硕CEO沈振来
当初，宏基里最厉害的四位工程师跑出来成立了华硕。从最开始的主板干起，直到今天已经发展成为包容笔记本、显卡、显示器、光驱、机箱等多个产品线的布局。华硕一直以来都被人们定位为中高端的品牌，主板业务实在功不可没。笔者记得早在06年在电脑科技城作采访时，华硕主板就已经被公认为是“主板之王”了。
而在最近的几年里，华硕逐渐将重点产品从主板转向了笔记本。目前，华硕电脑是全球第五大笔记本电脑生产商，位列惠普、戴尔、宏基和联想之后。但是华硕并不甘人之后，就在最近，华硕出台了一个“三三计划”。即要在三年内，赶超他前面的两家，成为全球第三大笔记本电脑商。
内功+外功=品牌力
IT时代周刊：在全球PC竞争加剧，新产品不断的推出的情况下，马上微软又要发布新的产品。这两年市场上又有双核、三核四核产品不断的更新换代，华硕在这样的情况下从一个代工企业，到一个可以把品牌做到全球排名前几名的企业，您是怎么考虑的？
沈振来：华硕从我们在1989年创立，到今年整整20岁，一个企业20岁，不算年轻也不算年纪大，好像正值壮年。回想创业之初，就是由我们四位工程师一起创办的，创办人都是工程师，所以我们从主板起家，以技术为核心。以后我们很快的在主板这边有了成绩。
在90年、91年，当时主板质量不稳定，华硕做的主板质量就非常好，从那时候就打出了品质好的名声，刚开始我们不是在制造，是在研发，研发出一个很不错的品牌，那时也不叫品牌，我们就是叫主板。华硕很特别的一个就是包括我们创办人施先生，他是背后的支持者。大家一起努力（的结果）。
IT时代周刊：背后支持的老板，等于也是出资人了？
沈振来：他不仅是出资人，企业的整合规划者也都是他。
IT时代周刊：等于是四个人之外的第五个人。
沈振来：是，他是总协调者。从那时候开始，五个人的特质，都是同一个特质，我们叫从稳求真，稳就是凡是都要追求真因，真正的原因，不屈不挠，有时候都要问五个为什么，这是很扎实的原则，务实就是一个目标，是以终为始，你做事情你的终点是什么，你的终端是什么，然后把终端当成你的目标，你开始做这件事的时候有没有把它当成你最后的目标，是我们首先要考虑的问题。
华硕CEO沈振来
IT时代周刊：你当时在宏基也是做研发的？
沈振来：对，我在宏基是研发的高级工程师，下面还有研发的专员，研发的经理，施先生那时候是从研发的副总，变成宏基的一个事业群的总经理。我们常常一两天就对话，对话都是什么内容呢？关于电脑架构，那时候我们都是谈技术，电脑这样做会不会更好，那样做会怎么样？经常探讨这些问题。他可以说是偏执狂，他整个人都很喜欢研究技术，而且那时候我还是在宏基里面几百个、上千人工程师里面的其中一个，但是那时候因为我们研发做得不错，所以他天天来找我讨论这些，这些怎么设计啊，电脑架构怎么样，这个架构有什么更好一点办法，我们认识就是这样认识的。后来我到华硕来，其实等于是我们俩在宏基合作的延续，在宏基的研发延续里面，在进来以后，我们所有人，包括其他创办人，施先生，包括我，我们都是同一个模式，都是崇本务实，从崇本务实里面我们很重视的一个是技术力，这个技术力非常关键，我们做每样东西都要超越现状，刚才讲的超越现状，就是突破创新这种意识很强，一件事情不能只做到80分，如果80分的话，每个人都是80分，你没有附加价值，真正的附加价值是从80分往上。
IT时代周刊：没错，我很赞同您这个这个观念。
沈振来：80分以上的这个努力，我们用一个名词叫压力指数和痛苦指数，就是80分以上那时候才有比较多的痛苦指数，就是你要发现这个问题很难，解决这个问题很难，但是这个问题解决以后你可能会创造一个创新和领先，但是你要怎么做到，这时候你整个不屈不挠啊，解决问题的能力，这个都是我们整个文化，大家努力，到了这个目标，这是第一站。
到了做笔记本的时候，到我们做系统类产品的时候，我们把这个技术力再加上设计力。一个电脑不止是技术产品，有时候觉得这个电脑看起来很漂亮，看起来做工很扎实，看着也觉得质量很好，这个质量不止是产品里面的，质量也是有外在表现的，所以在做系统产品时，以前在讲质量要内功，我觉得主板就是做好了这个内功，后来在谈系统的时候，讲到质量，再谈内功加外功，外功也不仅仅是外在，外功就是你穿的衣服你的形，这个形好不好，坚固不坚固，美不美，有没有黄金比例，都很重要。内功外功这两个一结合，把这两个结合很好以后，就成了品牌力，所以整个华硕发展的历程里面，一直是坚持技术力（技术力是人才，所以我们非常重视人才），再有一个设计力（设计力是眼界），因为以前做主板外面不用，以前关注不到，没与合适的人来做，那现在是机壳也是我们自己做的时候，这时候要把机壳包括它的材料，它的设计，它的形状，它的颜色，它的每一个细节的工艺，都要做到，而且也是一样，不能只做到80分，做到80分就是大家都一样，要做到90分，95分，最后从98分到100分的提高，等于是两倍三倍的难度，追求完美，完美就是100分。但是完美是一个荣誉，我们一个心态是什么，我们的施先生除了崇本务实，另外就是坚持创新唯美，但是创新唯美里面我们定位的一个KPI，一个指标，就叫无止境，突破创新无止境的追求，更重要的是至真至善至美，什么叫真，其实我们在做的有点工作里面叫真，真，真因，真实，真理，善，你要突破，所以我们所有的文化就是这样，我们华硕包括我本身也是这样一个态度，整个华硕是这样的，带出来的员工，都是这样子的。
华硕CEO沈振来
代工历程：学会和适应
IT时代周刊：那么从什么时候开始代工的？
沈振来：我们在1997，98，就跨入代工，刚开始的代工是代工台式机，客户都是目前比较知名的公司，后来又代工的笔记本，索尼的笔记本就是我们来代工的。后来又代工游戏机，索尼的游戏机，PSP，PS2都是我们生产的。代工里面学到最好的一点是什么？日本人对质量的要求，还有对流程控制，对我们的流程那些要求，实在是太严格了，我们要去做他的东西，就必须学会和适应这些。
IT时代周刊：他（SONY）那个代工是他设计好了给你？
沈振来：这是其中的一种方式，但是PC这边就是我们设计，他来挑选，游戏机他们设计我们制造，所以我们两种都有，第一种叫做ODM，我们设计加制造，第二种叫EMS。我们比较偏，把它机械设计拿过来，但是他们的很多模具，外壳都是我们自己设计制作的。
IT时代周刊：重新做，那个要求是不是能够达到他（SONY）的设计要求呢？
沈振来：他的要求水准太高，他的一个颜色，以前的PS2，我们叫PS蓝色，那个蓝色是特别色，很难做，我那个蓝色，我本身工程设计出身的，那个蓝色还要花了一个月时间来研究，几乎每天花十几个小时来研究设计。
IT时代周刊：就是不停在配色？
沈振来：跟印厂一起配那个颜色，我那个时候学到最多的就是（彩色）技术，印刷的技术，所以很多事情其实给你是一样，我们一个设计的人，也可以去学印刷的东西，要懂得配色，配出一个，你用什么仪器量，都合格，而且光仪器量还不够，还要有人的眼睛，去比对。所以这个代工经验积累是从那时候开始的。
华硕CEO 沈振来
IT时代周刊：比如你们代工的游戏机，它里面的这些配件都是你们负责采购，他（SONY）提出要求，他有没有指定你要采购哪个品牌？
沈振来：有一些关键的零件他来指定，其他很多零件都是我们自己选购的，那个经典外壳也是我们自己设计制作的，OPD我们可以找一个厂商，然后我们这边质量验收过了以后，送给他（SONY）说我们建议这个，这个是所以我们的代工，其中包括设计部分，包括制造部分，采购部分都是我们完成的，很多零件是以我们的建议为主，关键零件是他们指定的，这是代工的部分。但是那个时间点，我们的主板，我们的显卡，我们的光驱，几乎都弄到全球排名第一，而且是领先很多的第一名，我们主板全球市占有率是35%，三台电脑里面就有一台是用的华硕主板，我们的显卡，大部分时间也维持在15%到20%，那也是很高的，也是全球第一名，显卡的第一名，我们的光驱那时候也做到全球第三名，所以我们每一样品牌产品，都做的很成功。像主板，有人到店面去说，我要华硕的主板，都是被指名购买。做笔记本的时候是跨入正式的品牌营销时代。
华硕CEO 沈振来
自有品牌：从太空的高度起点
IT时代周刊：哪一年你们开始做自有品牌笔记本的？
沈振来：1997年，是我们实现真正的起飞，我们刚开始非常重视质量，打造的那个太空笔记本，就是在那个时候，现在我们的企业资料里还可以看到第一台笔记本，图片里面是宇航员和空间站。我们第一次设计的笔记本就跑到和平号太空站，在那个空间，600多天，就是足已证明产品内功很好。
IT时代周刊：但是当时生产量还不够？
沈振来：当时笔记本产品这边，外形还不够完美。后来到2001，2002年的时候，我们再把外形完善，变成一个非常完美的产品，即重内功也重外功。我们本身内功是非常强大的，2002年开始我们把外功做好，做好以后，变成内外兼具以后，那个整体的销量就有了突破，直线往上冲，之后每年几乎增长五六成以上。
IT时代周刊：50%，60%的增长，好像有一年我听说在中国是100%的增长。
沈振来：全世界是50%，60%的增长，在中国更快。
IT时代周刊：现在怎么样，07年，08年怎么样？
沈振来：我们07年是100%增长。因为什么？当时我们有了易PC，IDC把大笔电和小笔电合在一起了，我们当时不但笔记本卖的很好，易PC也是全球首发，全球销量第一，因此两个加起来，增长速度惊人。在笔记本这块，07到08我们增长是100%，我们07做到500万台，我们08做到1000到1100万台。
IT时代周刊：把小本大本放在一起计算。
沈振来：1000到1100万，今年我们是碰到第四次全球金融风暴，第一第二季不好，但是第三季，就提升了，我们整个笔记本在高端市场卖得非常不错，（因为华硕笔记本一直走的高端品牌路线）所以我们第三季第四季合起来销售情况非常好，今年整个合起来的话，应该还是有1200多万台的销售量。而且目前销售还是没有结束，跟去年比大概增长20%。所以即使华硕在金融风暴之下，也保持持续的增长。我们也曾经有，因为某些价值段的产品做得还不够好，我们不能怪罪客观因素，比如汇率，库存损失等等，因为出发点真正是我们自己，要问题也要从我们自身出发。问题我们把它改善完了以后，第三季第四季，就增长了。我从今年的五月底到现在，我们的销售人员跟我们的事业单位人员，都在谈缺货问题，货不够卖，到11月底还不够卖，可见销售情况很好。所以我们整个今年的整个下半年的量，应该会超过800万台，这个速度很快，所以这是我们学习回来的一个启示。
华硕发布的新产品：UL系列
市场占有率增长速度：美第一 大陆第二
IT时代周刊：现在在北美市场，欧洲市场，亚太市场，你觉得哪一个市场更难做。
沈振来：现在成长最快是美国市场，对华硕来讲销量成长最快的是美国。
IT时代周刊：为什么呢？
沈振来：因为美国市场我们原来占有率很低，我们美国市占率这几年都是以100%以上的增长，超过100%。然后销量又大，成长又快的是大陆市场。
IT时代周刊：现在整个全球区域是不是大陆是最大的市场。
沈振来：大陆如果不含小笔记本销售，它几乎占了我们30%的市场。
IT时代周刊：就是全球的30%？那很厉害啊。
沈振来：这不含小笔记本，如果含小笔记本，大陆占20%多，因为小笔记本在大陆没有很快起来，但是小笔记本在欧洲美国卖得非常好，因为它是第二产业，那个量很大，我们的小笔电一个月大概可以卖到60几万台，这两个星期美国加欧洲，这两个合起来已经占了80%。
IT时代周刊：你怎么看中国大陆市场，未来华硕在中国市场将会有什么新的动作?
沈振来：我们其实在整个中国大陆市场，算比较幸运，我们的主板吸引了很多的爱好者，这些爱好者有些转移到我们的笔记本用户中来，.从今年第三季来看,我们的销量应该是蛮稳定的，在大陆看,我们是第三名，联想是第一名，惠普是第二名，第四第五是你刚才讲到的一些品牌，我们做到第三名的位置，而且量跟第四第五名差距拉开蛮大的。但跟第一名第二名的差距很接近了
我觉得整个大陆市场太重要，所以我们的设计，研发等等很多东西，都从大陆用户的需求来考虑.比如以笔记本市场为例，大陆市场以14寸为主，所以我们14寸设计是从中国市场为核心，然后再行销到东南亚.然后在整个行销上，我们在格状管理，大家都认可格状管理，网状管理.我们有蛮多的创新，在创新这方面，行业内外我们都很有名。
华硕CEO 沈振来
华硕品牌的沉淀：精彩创新、完美品质+巨狮战略
IT时代周刊：现在华硕整个研发团队怎么样？
沈振来：研发团队我们现在把三个合并起来，我们有一个很大的研发团队在苏州，杭州和台湾也有.三个部分加在一起，应该三四千人。
IT时代周刊：三四千人，整个华硕电脑有多少人？
沈振来：整个华硕电脑大概有一万人。
IT时代周刊：你们研发分布在苏州，台湾?
沈振来：苏州有一千多人。
沈振来：杭州也有。
IT时代周刊：杭州也是？
沈振来：杭州是我们的软件研发IT时代周刊：专门做主板里面的整个电脑里面的软件。
沈振来：正大为主的。
IT时代周刊：还有呢？美国有没有研发的。
沈振来：美国研发我们有一个先导组，做软件有十几个人。
IT时代周刊：欧洲有没有？
沈振来：欧洲没有，欧洲主要是销售。
IT时代周刊：因为我这次刚从莫斯科回来，我专门因为考察联想的市场，我在莫斯科,在俄罗斯市场关注哪个品牌卖得比较好，他们说两个品牌，一个acer，一个是华硕。
沈振来：我们在莫斯科不是第一名就是第二名，最近是第二名，乌克兰我们就是第一名，你知道莫斯科我去了好几次，有一次我去莫斯科去几所有名的大学，那时候我们想在那搞研发，他们数学很好。
IT时代周刊：俄罗斯人拿左手写字。
沈振来：那个很厉害，数学很厉害，我本来想成立一个研发，后来我发觉那个文化差距太大，还有思考方式不同，差距太大，管理上很难。
IT时代周刊：他们还是瞧不起我们，俄国人太厉害了。
沈振来：我们叫做亚洲四国，大陆这边我们是最好的，其次就是俄罗斯，还有印度和巴西做得很好。
IT时代周刊：巴西这个跨度也太大了，在南美了。
沈振来：下个月我要去。
IT时代周刊：你这一个月有多长时间在天上飞?
沈振来：我大概七天。
IT时代周刊：有七天时间。
沈振来：平均一个月里面有三分之一到四分之一在跑。
IT时代周刊：年纪大了要注意身体，我现在就觉得飞美国很痛苦，我一直飞过去要倒时差，回来还要倒时差。
沈振来：飞美国比较痛苦，飞欧洲好多了，往西飞好一点，往东飞很辛苦。
IT时代周刊：PC市场竞争比较厉害，你是怎么来看待华硕的定位?
沈振来：我们华硕的一个理想是，三和五计划，第一个三是我定了三三计划，针对第二个五，我定了一个第五年做到什么目标，三三计划我希望是说在2011年，在全球我们的笔记本达到全球第三，今年是09年，我们认为我们极有机会在第四季，变成笔记本第四大。
IT时代周刊：那前面就是惠普，联想，宏基?
沈振来：联想的笔记本应该说没有我们大，我们应该赢过它。
IT时代周刊：他们要弱势你们是吧，那么就是戴尔，戴尔第一。
沈振来：惠普，惠普第一。
IT时代周刊：惠普第一，戴尔第二，宏基第三，等于你们是第四。
沈振来：这一季(第三季)我们有可能是第五，第四季我们可能是第四，明年我们有机会在第四，后年我们再进一点，在第五年的时候，我的目标是变成世界最受尊崇企业前十名。
IT时代周刊：哪个前十名?
沈振来：现在有一个调查，叫世界最受尊崇的企业，在数字新时代里面，最尊崇企业的，在全世界里面最尊崇企业的前十名，所以我们不止要一个市场占有率,我们也希望要做到一个证明华硕企业实力和企业文化的事情，就是你想到华硕 就能想到什么，我们的DMA,产品的DMA还有创新唯美，能不能把这两样，叫做精采创新，因为创新里面一个是精神创新，一个叫完美品质，因为完美跟品质有关，完美品质，我们希望华硕能留下企业规模很大的印象以外,还能留下一个精彩创新，完美品质这样的感觉在人们心中.形成烙印。
IT时代周刊：品牌是怎么样沉淀的一个过程?
沈振来：我们一直在思考，我们的产品是一个媒介，这个媒介能够传递的信息是什么？产品本身能不能讲一个故事，讲一个创新的故事，讲一个完美的故事，然后产品讲完故事以后，接下来就是我们的行销，能不能把这个创新和完美的故事把它广为流传，所以我们现在，要务实一点，我们市占率如果没有做到,整个就是空谈，所以我们市占率是第四.也可能会是第三名.当然我最终目标是第一名.定的是更远一点，一步一步的，所以我们的追求是两个方向，一个是市占率，我们叫巨和狮，巨就是市占率，就是大，狮子在丛林里面是第一位.在我们公司内部的策略叫巨狮策略。
沈振来：因为我喜欢动物，巨就代表你很庞大，代表市占率。
把问题当成一个机会
IT时代周刊：我看你的资料，你一直是工程技术人员。
沈振来：非常执着。
IT时代周刊：现在你做CEO，CEO可能更多的考虑就是市场，这个对你来讲有什么挑战?
沈振来：其实跨一个领域，是一个很大的挑战，但是，我明白一个道理，不管你是研发，还是行销，本质是是一样的.当你碰到问题，都是用你的原则来进行判断,然后来做.我的原则是崇本务实,所以做事情无论是研发还是行销,都是从这个角度出发,来解决问题.其实我做采购也做了十几年，我本身在华硕里面负责大大小小的采购，那时我研发的时候，也负责所有的关键零部件的采购，所以采购的核心能力是什么？真正的核心能力找到以后，我们用什么方式来解决问题，所以我自己定了一些点，第一个叫做管理目标；第二个组织能力；第三个是思考力。因为思想代表改变状态，现在大家都是稳定状态，你一个想法就代表要转换，转换成改变状态，改变状态一定有缺点，这时候你一定要把几个方案列出来，然后看它有什么副作用，整个做完以后，第四个叫监督力，当你授权给大家做以后，关键点你要去监督，因为授权要监督，知道事情的进展和是否可以达成目标.第五个叫发展，你一定要在发展.在整个过程里面，我们有几个原则也很重要.我们要专注，就是指专注在少数的事情上面，一次不能专注太多事情，这样不会深入，一件事情没有深入没有价值，所以这些都是存在细节里面，每一件事都这样做，其实我每件事都这样做，不止研发这样做，采购也这样做，行销也是这样做，销售我也是这样做，甚至服务，也是这样做，所以我觉得这样做下来，每一件事都会迎刃而解.
IT时代周刊：典型的工科管理学家，去找方法，然后再找逻辑。
沈振来：我所不同的是我拥有正面思考，把问题都当做一个机会，所以我喜欢挑战问题，每出现一个问题，我就把这个问题当做一个机会.
(完毕)
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本文标题：专访华硕CEO沈振来：我的原则是崇本务实
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