“第八年，我们从零开始”。
2010年2月，在分众的年会上，面对800多名员工，CEO江南春这样结束自己的演讲。2009年以来，无论是在公司内部，还是对媒体，江南春说得最多的，是自我检讨，自我反思。
这在分众高歌猛进的年代，是难以想象的。
2005年7月13日，纳斯达克迎来中国概念股分众传媒(FMCN)。
是日，分众传媒以其旋风般的增长速度和崭新的商业模式赢得华尔街投资者的青睐，融资1.717亿美金，创下中国概念股在纳斯达克融资规模之最。分众CEO江南春的身家也在IPO后暴涨至近3亿美金。
从2003年正式成立到上市，分众只用了2年多的时间。这对于国内众多传统行业的企业家而言，是难以企及的。
分众的成功也开创了国内的户外新媒体江湖。之后，类分众模式如雨后春笋般在中国大地上风起云涌，除了楼宇，从机场、校园、医院、宾馆、美容美发店、厕所到地铁、公交、铁路、出租车，一时间，只要有人的地方，就有新媒体的影子，是为“分众效应”。
上市后，分众又驾驶并购的战车，以迅雷不及掩耳之势，横扫国内新媒体业，其“媒体帝国”的梦想也推动股价一路飞涨，最高近70美金/ADS。甚至有投资人公开表示，“最大的遗憾是没买分众的股票”。
2009年，是分众的分水岭。
金融危机下，分众被当头棒喝，业绩、股价和心理都遭遇有史以来最猛烈的“暴风雨”。也是在这一年，江南春和分众都开始“回归”。
并购战车
从华尔街归来的江南春，依然马不停蹄，他意识到，上市后的分众，任务将更加艰巨。
的确，随着行业新进入者的不断涌现，一方面可能导致成本持续攀升，另一方面，也可能带来价格战，使得分众模式逐步迈入微利时代。
早在当年与陈天桥的聊天后，江南春就得出结论，在开辟一个新的产业后，“只有快速地在这个产业占据垄断地位，才能真正把所有竞争对手甩在后边”。
并购成为分众上市后，保持竞争力的重要手段。
2005年10月，分众斥资1亿多美元收购框架。彼时的框架，占据国内公寓楼电梯平面广告90%以上份额。收购完成后，框架成为分众传媒的一个新业务部门，这不仅为分众增加了在高档住宅区电梯和公共空间共约数万个广告框架，此前300多家国际、国内客户资源也被揽入分众怀抱。
2006年1月，分众又以3.25亿美元的价格合并聚众。此举不仅帮助分众消灭了最强劲的竞争对手，还使得分众的产品线覆盖了楼宇电视、社区电视和户外大屏幕等领域。在这一利好消息的刺激下，分众股价一日内飙升14.6%。
之后，分众又收购影院媒体央视三维，2007年底，又以1.684亿美元的现金收购即将上市的卖场媒体玺诚传媒。
江南春要打造的是“生活圈媒体群”。虽然这些并购也曾让分众交出亮丽财报，但这并未赢得华尔街的多少热情，因为他们觉得，“增长有限”。于是，他又开始打造新的概念——“数字媒体集团”，横跨户外、互联网、手机三大领域。
2006年3月，分众以3000万美金收购凯威点告，开始向手机广告进军；2007年3月，分众又宣将通过7000万美元现金加1.55亿美元新发股票的方式收购好耶，在互联网领域布下重要一棋。
2007年，分众共将8家数字户外，10家手机广告公司和6家互联网广告公司纳入囊中。
分众迅速搭建的媒体帝国也让其在业内的地位无人能撼。2008年初，分众以80亿美元的市值成为纳斯达克市值第一的中国概念股，股价飙高至 60多美元的历史高位。这也给此前的私募投资者创造绝佳的退出机会。
“约他们谈谈价钱。”一度成为江南春的口头禅，他已经开始沉迷于资本魔术。
但2008年初开始，分众开始遭遇“坏运气”。
央视“3·15”晚会对“垃圾短信制造内幕”的曝光，给了分众无线业务当头一棒。3月17日，分众股价大幅下跌。
“短信门事件后”，分众停止所有手机短信业，并对分众无线进行模式调整，这也导致2008年第一季度，分众首次出现净亏损，额度达5380万美元。分众无线原本的上市计划也付之东流，分众财报还因此承担了逾8000万美元的资产减值。
这只是冰山一角。
2008年开始的经济危机传导至实体经济疲软，也使得2009年1-4季度，分众的财报频亮红灯，按照美国会计准则，2009年全年，分众净亏损2.088亿美元。
除了大环境的影响，玺诚传媒项目带来的资产减值是重要原因之一。在玺诚项目上，分众共计支付了约2亿美金，虽然因对方业绩未达到要求而没有继续支付任何费用，但随着其资产价值的缩水，分众共在财报中减值约2亿美金。
在金融风暴之下，“收购玺诚不太成功”甚至成为2008年底，分众与新浪抱团过冬的一个催化剂。但分众与新浪的“闪婚”又无果而终。
2009年上半年，分众的股价一度跌至5美元以下，市值大幅缩水。 上一页1 2 下一页进入论坛>>
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本文标题：江南春：分众的“虚胖”与“减肥”
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