一家诞生时没有资源关系的公司，一家只专注媒体属性的公司，一家和最大竞争对手合作的公司，在没有盈利的时候却得到资本市场最大认同。这其中的必然是什么？
从上线到上市只用了4年，现在优酷已经毫无疑问成为国内视频领域最具知名度的品牌之一。但是却很少有人知道，如果古永锵在2000年就开始创业，那优酷很有可能不是一家视频公司，而是一家旅游公司，即便到了2005年，优酷也很有可能会成为一家支付公司。
旅游确实是在21世纪初期非常吸引古永锵的一个机会，但当他真正出来创业的时候，时机已过。他有着深厚的投资背景，知道所谓投资，就是懂得什么时候买什么时候卖，什么时候进什么时候出。一个词——时机，再好的公司和再好的领域，也需要一个好的时机。这一点在互联网中至关重要，早进入会成为先烈，晚进入会被淘汰，市场铁律在这个变化极快的领域，显得尤为残酷。
优酷股价走势图
所以优酷面临的第一个问题，是做什么。
要做的事情必须要有门槛，这样才能阻挡泛化的竞争。古永锵确实认真考虑过做支付，有很多人说整个中国就没有正规的软件产业，因为支付链条由始到终未能打通，未来支付也将成为电子商务和互联网世界种种业务的关键节点，但是经过一番研究和分析，他发现当时的支付其实还很难成为一个独立领域。
而与支付相比，视频显然是一个更加清晰且认同度更高的行业。2005年11月1日，合一网络成立，古永锵在离开搜狐并一度认为将接管谷歌中国之后，终于用创业作为自己新的出发点。
2006年3月，优酷锁定方向开始开发产品，正式站在视频行业的起跑线上。“在这之前的半年对我来说是最困难的时候，因为做视频可走的路太多，方向很难确定。那段时间晚上睡觉都睡不好。”古永锵说，“但开发起来就踏实了，因为反正已经上了这条路，退不了了。”
此后4年，整个视频行业遭到不少质疑，优酷作为老大自然难逃争议。但是关于它4个看似矛盾的命题，或许正是解答优酷为何能走到这一步的原因。这些命题对中国互联网第三波浪潮中的其他公司，亦有借鉴意义。
没有倚仗就是最大的倚仗
优酷的正式上线是2006年12月21日。对一个新兴行业来说，这个时间点并不算早。受美国视频网站Youtube迅速崛起的影响，短短1年时间，中国已经疯狂出现150家以上的视频网站，而在Youtube被谷歌以16.5亿美元的天价收购之后，这一趋势更为明显。
在这许许多多网站背后，不乏各种势力的身影。作为一个牵扯领域过于广泛的行业，视频这块香饽饽，吸引了内容生产商、发行商、电视台、门户网站、电信运营商、广告商等多方势力。
由此引出了关于优酷的第一个悖论：为什么许多视频公司背后有着内容、流量、广告等强大支持，却是在各方链条上都完全没有倚仗的优酷，这个新公司笑到最后？
按常理来说，电视台已经有了自己的品牌，往网络上延伸自己的品牌价值并再次圈地顺理成章；门户网站有着巨大的流量和媒体影响力，做视频、富媒体并变成一块新的业务也是手到擒来；广告商在一开始就能为视频找到广告主，商业模式稳固；内容商天生有着众多视频资源，在链条上游往下推导得心应手。而优酷什么都没有。
但是，中国市场的特殊性使得这反而成了优酷最大的优势。
在美国，内容的上游链条整合程度较高，基本上被几家大的集团统治，在往下辐射的过程中玩家越来越多，直到终端渠道，呈一种梯形结构。也因此，内容方拥有很高话语权，这也是为什么Youtube等网站以UGC(用户创造内容)为主的原因。
而在中国，内容的上端不管是生产还是版权持有者都较为分散，下游的渠道也较为分散，反而在中间向上汇聚资源、向下汇聚用户的互联网节点有集中收拢的机会，就像沙漏一样，中部成为了视频价值链条中最丰厚的部分。
“当上游很分散的时候，如果我是上游的一部分，或者跟上游中的一家关系很紧密，这反而很不利。”古永锵说。优酷无所倚仗，反而能最大程度减少利益冲突，容易同时与多家企业进行合作。“比如央视的资源不可能给湖南卫视，反之亦然，但优酷跟两家都可以合作，没有关系就是最好的关系。”这一点，使得优酷能充分聚拢资源。
而在此基础之上，强化优酷这一能力的是它的专注。与互联网其他知名公司不同，在搜索、电子商务、游戏、视频、SNS社区等各种领域中，优酷只将精力投注在视频这一点上。这使得除了纵向的“内容-渠道-用户”链条之外，在互联网的横向合作中，优酷也能与其他互联网公司合作，视频播放框出现在淘宝、新浪微博、开心网等各个平台之上，其他公司不会因为竞争的忌惮而屏蔽它。
与其说专注、合作是一种精神，不如说这是互为因果的两项特质。因为专注而专业，产品能够做好，又不会贸然冲进别人的价值洼地，冲突降到最低带来的是合作的最高。
是社区、平台，更是媒体
在2006年出现的近200家视频网站中，几乎没有一家能够说清楚自己未来将抵达何方。高度不确定性的产生，一方面是因为整个市场处于早期，资金压力大且竞争激烈；另一方面，则是受到Youtube等国外模式的影响，视频是充满UGC、SNS等各种概念的混合体，热钱多、用户多，却因为核心发展方向不确定，不知如何运作这些资源。
无数的可能性，在于视频是一种基础服务，它像搜索一样，与各种互联网应用都能兼容。
而优酷的第二个悖论在于：在那个Web 2.0和社区如日中天、赋予用户权利并以此产生竞争力被奉为金科铁律的时代，它将自己一开始就牢牢定位在了媒体上。
和其他网站一样，优酷也有UGC，用户有自行上传和传播视频的权利，但是这并不是优酷得以不断扩大影响力的关键。如前所述，优酷上线并不算早，与 56、土豆相比，这并不能构成它独特的竞争力。与此同时，与美国相比，中国用户并没有那么多摄录装置，没有多少人知道怎么剪辑视频，虽然看视频、分享视频的人越来越多，但用户创造内容却还有很长的路要走。
这注定了优酷从一开始就走着跟Youtube看似相同，却又完全不一样的一条路。优酷团队所擅长的是在门户网站就已经驾轻就熟的方法：跟踪热点、记录社会、媒体合作、引爆传播。
中国社会变化很快，热点层出不穷，从奥运火炬传递到火箭发射，优酷以媒体的方式运作视频内容，与电视台合作联动，同时用各种方式激励用户互动，一步步做大规模，形成品牌。
从另外一个角度看，对视频网站来说，只有不断增加的视频内容才能不断吸引增加用户，但增加的用户并不能贡献足够多的视频，这时候就必须要主动不断寻找新的视频内容添加进去，并以此完成内容与用户之间的正向循环。
这些视频内容一开始可能是与电视台合作的公开内容，随着收入的增多，带宽条件的优化，逐渐迁移到电视剧、电影版权的购买。
而在此过程之中，媒体化的运作能够以不同的方式排列、聚合内容并以此产生新的内容，同时在一个事件爆发的时候添加几个有意思的节点，引导用户，完成公众传播的进一步引爆。这样的运作方式，在中国这一环境下，能够更好、更成体系地运转。
优酷第一个用尼尔森来证明第三方流量，与电视台合作，包括用国际认可的公司进行广告投放效果检测，一系列动作的背后是对媒体属性的强定位。在内容获取能力和用户吸引能力都近乎持平的视频网站早期的“战国时代”，这为它构筑起了第一道核心竞争力。
良性竞争=最佳合作
2010年2月4日，优酷与土豆宣布将长期进行网络视频“联播”，这件事情，意义大于真实价值。
在视频网站中，多方数据都表明优酷和土豆是排名第一、第二的公司。互联网历史上，鲜有在同一行业排名前列的公司公开合作的例子，即便盛大与金山在网游上进行合作，也是“产销”链条不同端点之间的结合。
但优酷和土豆的合作，是将各自的视频资源向对方开放。对视频网站来说，视频资源，尤其是独家资源，是核心竞争力的关键之一，尤其是2009年之后，围绕这一竞争力的明战暗战明显增多，也直接导致版权费用水涨船高。在这样的基础之下，即便视频网站一同受到产业链纵向链条与横向竞争者的压力，合作仍然不容易。
竞争与合作，是一个自商业产生以来就一直延续的悖论，而对优酷来说，为什么会做出这样的决定，并主动推进与最大竞争对手的合作？
或许仍然要回到视频行业在中国的发展历史上来。从2006年开始，在竞争对手众多、各家市场份额都一般的时候，大家都在拼成长，使得整个行业开始快速扩张，用户增多，广告主认可度提高，蛋糕变大。这样的环境催化了“强者越强，弱者越弱”的马太效应产生。从资金、技术的起点开始，到用户和品牌的壁垒，再到营销渠道的壁垒，比如对以同样价格买一集内容的视频网站来说，强者产生的流量大，收入大，对内容的增幅更强，这就使得在三个壁垒的压力之下，弱者生存愈艰。在这样环境下成长起来的优酷，随着在行业中竞争力越来越强，自然不会害怕竞争。据古永锵介绍，优酷从2008年开始就不再做任何的推广，当时其市场份额已经居首，正向推动无需再花大钱去买。
但是，从2009年开始，随着小网站陆续倒掉，竞争对手越来越少，越来越强。尤其当差距还未拉开时，强大的对手之间有实力进行更大规模的内容与用户的战争。如果一旦战争滑向恶意或非理性，对任何一方的伤害都将大于带来的价值。
因此，优酷与土豆的合作不止相关它们自身，也有浓厚的为整个视频行业做榜样、引导良性竞争的意味。
根据CNNIC于2011年1月19日发布的第27次《中国互联网发展报告》，网络视频在中国网民中的使用率为62.1%，而搜索引擎则以 81.9%排名第一。对中国流量位居三甲的优酷来说，视频已经成为了一种互联网基础服务，但其下一步势必是要让它的使用率再往上提升，并在更广泛的用户基数上，加速引燃网络视频的商业价值。
“马云曾经跟我说，有时候一家独大并非好事，没有敌人你就会失去前进的动力 。”古永锵说。因此，在现在网络视频所处阶段来看，寻找到一种双赢的最佳竞合模式，才能让包括优酷在内的几大视频公司走得更远。 上一页1 2 下一页进入论坛>>
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本文标题：优酷的四个悖论：不盈利才能得到最大利益？
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