一瞬间，电子商务从一块不毛之地发展成了一片原始森林。我们无法想象三年前还默默无闻的京东商城怎么敢去挑战国美和苏宁。
这片森林正在疯长，长得越高、越快，就会得到更多的阳光(资本)。于是，它们用枝干(跨品类)挡住阳光，把根(物流仓储、供应链)埋得更深一点。茂盛的乔木最终成了平台，以至于后来者不得不把“快”当成唯一的维度，不这样，就很难得到阳光的青睐。
很难把这个集合称为一个生态系统，因为乔木树冠之下的空间，少了灌木和小草的补充。B2C在享受着“品类红利”，那些标着“三高(高单价、高毛利、高购买频度)”的品类资源被肆意开采。网站的工作重心也从创新和用户体验，变成了成本和资本追逐。因此，快书包、西米网这种基于本地服务的B2C的出现让我们眼前一亮。
“大”和“小”
但它们很“小”，这当然不是指市场规模。“很多人说零食不起眼，但徐福记的年收入已超过了40亿元，而日本的优之良品也已经有了几百家店。”西米网CEO刘源并不认同所谓的“大”和“小”。而快书包CEO徐智明一直在研究连锁便利店“7-11”的经营之道，“7-11跟沃尔玛比，并不是大与小的问题，而是根本就没有可比性，两家企业都很伟大，但服务对象不一样。”
快书包的目标是三年内占有图书网购市场的1%，徐智明则希望把当当网的高端客户拉一部分到快书包来，“这就足够了，要知道我们现在的品类根本无法照顾到长尾理论。”
徐智明和刘源有一点是共通的，就是对消费者心理细节的揣摩，这也许正是“小”公司独有的生存之道。
一小时送达，这是快书包的承诺。而徐智明也很刻意地让送货员背着书包，而且包书用的布也会时不时地换个花样。“很多人问我为什么要快，这个想法其实起源于一次偶然的经历，我在度假，忽然特别想看一本书，但所有的网上书店都无法立即送到，于是，就有了创立快书包的想法。电子商务虽然解决了随时随地购买的问题，但也暴露了一个新问题，就是货物是完全不可控的，如果送货同样如此，那么整个购买过程就会耗费很大的沟通成本。”为此，他不惜砍掉很多区域，来保证送货时间。刘源并虽然没有像徐智明那么决断，配送范围以外的订单他照收，但会加额外的费用，这其实也是一种间接的用户筛选过程。
刘源会为了找一款好吃的麻辣花生，跑遍大江南北；也会因为很多办公室禁止零食，而把产品的包装设计得适合藏在抽屉里；他经常上网跟消费者互动，了解他们需要什么零食。
不知不觉中，徐智明和刘源在都市中心构建了一个个“生活圈”。他们有相似的标签：读书、零食、白领、加班、时尚、网购……当然最重要的是，他们的生活和工作已经没有了边界，加班是一种常态。因此，在快节奏的生活中，寻找一种缓慢的、有品质的生活方式，就成了很多白领的诉求。
跟京东商城不同，他们两人更清楚自己的消费群体是怎样的一群人，这其实是大公司无法把控的。为了追求规模效应，大公司很难满足这种个性化且更加精准的需求，而这正是徐和刘看准的市场空间。
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本文标题：“小”基因B2C
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