“六脉神剑”如何成为了每个支付宝员工的自觉追求?对于这个问题，“大乔”笑言：“从招人开始，我们就专找气味相投的。如果他身上没有这些潜质和特点，我们不会让他进来。”此外，“大乔”认为，支付宝领导层的言传身教、身体力行也是促成支付宝从上到下贯彻“六脉神剑”精神的重要原因。还有重要的一点，支付宝已将“六脉神剑”纳入到企业的管理机制中去，具体做法是在员工考核过程中，业绩表现和价值观行为表现各占50%的比重。
对价值观进行考核，似乎是件很难的事情。支付宝将“六脉神剑”包含的六大价值观各自分解成5条行动指标，每条占1分，且每一条行动指标的难度和要求都高于前一条。比如，“团队合作”的价值观被分解成5条行动指标，第一条做到了，得1分，然后再看能不能做到第二条。以此类推，类似通关制。“大乔”强调这条价值观的关键在于“主动”，“并不是说同事请你帮忙，你做到了就可以得3分，而是要主动去问同事是否需要帮助，或者当发现同事需要帮助时，主动提出建设性意见。”对核心管理层的价值观考核则更为严格。他们需要遵循的价值标准有9条，在“六脉神剑”基础上增加了“眼光”、“胸怀”和“超越伯乐”。这9条价值观也各被分解成3条行动指标，按通关制的方式，逐条进行考核。
善待员工
阿里巴巴集团愿景里有一条：做幸福指数最高的企业。这也是支付宝的企业愿景之一。每一个到过支付宝公司的人，大约都会羡慕这里员工的工作环境。办公室边上设有孕妇休息室、理疗室、医务室、儿童玩乐区、台球室、健身房等功能区。公司里有各种各样以共同兴趣爱好聚到一起的“民间帮派”，几乎每天都有自发活动。公司还为员工举行集体婚礼，更推出了一系列让员工生活更有保障的计划，如蒲公英互助计划、彩虹计划等等。不过在“大乔”看来，这些只是支付宝善待员工最表层的内容。“支付宝是一家有情感的公司，这一条很多公司未必能做到。有情感，是指主管和员工都是带着感情来工作的。”“大乔”说，“主管带领团队，是融入自己的情感的，他们不单关注下属的业绩表现，更发自内心希望下属成为更好的人，关心下属的心智成长。”
“如果你们能在支付宝多待一段时间，就能嗅出这种人情味来。”“大乔”说。不过，从设立校友会这个细节中，我们多少已经感受到了支付宝对员工的情感投入。再好的企业，也有员工离职。所有从支付宝离职的员工都成为了支付宝“校友会”会员。每当节日或者离职员工的生日，公司会向这些早已离开公司的员工发去节日问候或生日祝福，以此维系情感，纪念曾经共同走过的时光。
国际上第三方支付的四波浪潮
第一波，兴起于上世纪30年代，以west union和money grand等跨境支付公司为代表。当时，人口的全球化流动日渐频繁，由此催生了跨境汇款的旺盛需求。
第二波，兴起于上世纪60年代，以Visa卡、AE卡等信用卡的诞生为代表，这波浪潮主要由消费的急剧增长推动产生。
第三波，兴起于2000年前后，以美国的paypal、英国的worldpay等第三方支付公司的成立为标志。这波浪潮由互联网和电子商务的大发展催生。支付宝也是第三波浪潮中的代表企业。
第四波，正在发生，以一系列创新支付方式的出现，特别是以手机为支付平台是这波浪潮的主要特点，代表公司有美国的square。这波浪潮由智能手机的普及和移动支付的兴起推动产生。在中国，包括银联、移动运营商、银行和第三方支付企业也都积极投入移动支付的开发中。
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本文标题：走进支付宝：看混搭的企业文化如何构建
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