预计未来5年的中国空调产业，发展轨迹将是这样的：
首先完成从定速空调向变频空调的转型升级。目前，代表了空调发展方向的变频空调市场占比仍然不到50%，预计五年之后，这一比例将提升至85%以上。伴随这一升级的，还有产品能效比与国际接轨，高能耗、低能效的产品将逐步退出市场。
其次完成对国际市场的布局。目前，本土品牌已占据中国90%以上市场份额，是所有家电产品中本土品牌占比最高的，这与以格力为代表的主流品牌努力密不可分。在完成对本土市场的占领之后，下一步的重点是向海外市场扩张，逐步达到海外与本土的均衡态势，从而实现中国空调从“总销量第一”到“本土销量第一”，再到“国际销量第一”三级跳。
中国空调企业将在未来五年完成从“营销主导型”企业向“技术主导型”企业转型。与国际企业相比，中国家电企业往往表现出战略滞后，对营销依赖度偏高，对建立技术优势有天然的畏惧心理，导致大多数企业跳不出营销主导型战略的泥潭。格力之所以脱颖而出，很大程度上在于率先认识到营销主导型战略的局限性，并以壮士断臂决心布局技术开发，最终修成正果。
格力具有标本意义
说中国空调就不可能回避格力。在中国空调界，格力具有标本意义。
和同行一样，格力并非天赋异禀，二十年前的格力甚至还不如春兰，今天的格力越来越受到追捧，与其逐步形成的发展战略及企业文化有关，这一切都离不开朱江洪与董明珠。
首先，对技术近乎膜拜的重视成就了格力核心竞争力。
一直以来，中国企业家因为“目光短浅，心态浮躁”而备受诟病。的确，中国企业家鲜有“面壁十年图破壁”的精神意志，他们更乐意做立竿见影的事情。比如，当营销费用与研发预算撞车的时候，他们会习惯性地取营销而舍研发。格力是一个另类，它做出了相反的选择。当十几年前日本企业无情地拒绝格力引进技术的要求时，董明珠一下子就明白了，核心技术还得靠自己。随后多年，格力坚持不懈地架构研发体系，最终成就今日格力“技术主导型”战略的典范，而它的同行至今仍徘徊在“营销主导型”战略上乐此不疲。
其次，“工业精神”让格力空调产品力远远高于同行。
空调行业有个有趣的说法：空调安装工一般不愿意安装格力空调，因为同样功率的空调，格力的比别人重了十几斤。十几斤重出一个货真价实的格力，董明珠给格力空调的要求是“使用八年不坏”，用她的话说，叫“没有服务的服务，才是最好的服务”，这就是格力的“工业精神”。而眼下的中国，仍然是“商业精神”大泛滥，“不管质量如何，卖出去就是本事”。
再次，专卖店销售模式构成格力电器盈利保障。
常年关注家电板块的人都能发现，格力电器利润率是中国家电行业最高的，人们普遍认为，高利润率来自格力专卖店，专卖店让格力对渠道具有可控性，并极大降低了营销成本。
那么，格力潜在的挑战是什么?
挑战一：格力的优势是技术，最大挑战也是技术。与本土对手比较，格力已经建立较为强势的技术竞争力;但是，格力仍未实现原创技术、重大技术、关键技术的重大突破。综观全球领袖型企业，无一不是技术领袖型企业。因此，格力须进一步提高研发投入，力争未来五年建立一支全球一流的研发队伍——而这取决于格力能否建立与国际接轨的薪酬体系。
挑战二：格力企业文化缺乏包容性。与国际企业相比，格力企业文化形态较为单一，缺乏包容与共生性。这方面，格力应该向华为学习。在任正非看来，推动华为变革与创新的力量，常常来自企业外部而非内部。
挑战三：“大跃进”思维有抬头之势。过去几年，中国家电行业不断有企业遭遇“千亿魔咒”，先是海尔，后是美的。2012年，格力电器营收正式突破1000亿元大关。在实现规模增长的同时，如何确保企业竞争力、盈利能力同步提升，是格力需要切实思考的。
任正非说：“今天的华为，只能算成长，不能断成功”。我把这句话送给格力。
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本文标题：中国空调的挑战和机遇
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