对于这些，茅忠群头脑相当清醒。而且这位爱好研究管理的年轻总裁明白，这些人才加盟后，不但要让他们发光发热，也要让他们吸收光能热能，也就是能在方太不断学到新东西。惟有如此，合作才是长久的。而大量老板聘请空降兵犹如买电池，电池一味消耗，耗干之后也就没了下文。
更重要的还有企业文化。“最后的根源在企业家这里，相互的互动关系是非常重要的。”经验颇丰的茅忠群总结说，“而文化是企业里很多的习惯，沟通的习惯，思维的习惯等。文化差异甚至能大到大家面对面坐下来沟通，相互之间听不懂。”
在“空降师”到位之后，茅忠群将这些来自不同外企的经理人的做法吸纳创新，结合方太的特质，总结出25条管理原则，几年后进一步调整为20条。这些管理原则介于企业文化与具体制度之间，是一种思维习惯的导向，也成为方太管理层共同认可遵循的准绳。
“比如：制度要好，执行要严。”茅忠群脱口而出。
方太还在老厂区办公时，厂区旁边有个小的十字路口，一直没装红绿灯，上下班经常堵成一团，进退两难，让大家吃尽了苦头。被卡在里面的茅忠群常常想，要是能装个红绿灯该多好。
其实挪移到企业管理中，此时的红绿灯，就是好制度。因为这个制度能够解决大家切身之痛。“前几年拼命强调执行力，好像什么都是执行的问题。但具体去分析为什么执行不好，很多时候其实是制度没制定好。没有为员工着想，引起反感，上有政策下有对策，执行还好得了吗?”茅忠群分析道，“但其实并非所有制度大家都反感，只要为大家着想，就会去执行，此时事半功倍。”
阶段性的大量引进空降兵，帮助年轻的方太迅速构建起管理体系，也为其形成自己的人才培养能力赢得了时间。而在经历了打市场、管理打基础之后，茅忠群又将眼光投向了企业文化，他知道，想在更高的层次上推动企业的进步，必须要结合文化的力量。
大概2005年起，北大、清华的国学班里，有一个身影开始来回穿梭，正是茅忠群，因为带着目的而来，他从不缺课，听得特别认真。如此几年下来，这个一向只偏爱理科，对文科说不的人，慢慢找到了感觉。
“一个没有信仰的企业永远不会成为世界一流的企业”，茅忠群说，“不管信什么，有信仰就会完全不同。没有信仰会无所畏惧，行为是没有底线的。”
(格言：“不管信什么，有信仰就会完全不同。没有信仰会无所畏惧，行为是没有底线的。”——茅忠群)
比很多企业只是进行《弟子规》之类的培训更进一步，茅忠群没有止步于将儒学仅仅停留于文化层面，而是真正做到了融入管理，甚至渗透进制度中。“制度设计背后都有价值观的支撑，崇尚法家、儒家或者西方哲学，制定的制度一定不同。因为背后对人性的假设都不同。”他解释说。
一个颇具代表性的例子是两年前方太对身股制的推行。对于这一激励方式，多数人的第一反应是将其与高层核心人员相匹配。而方太最终的选择是，全员实行，限制条件只有一个：入职满两年。但在数量上，根据个人贡献度拉开差距。如此方式可谓闻所未闻。
讨论标准是：仁、义。前者核心在于为员工着想，后者聚焦于公平公正。方太要求管理层都要形成这个烙印，即，当制定制度时问自己是否符合仁义，而非简单地考虑怎么把员工管住、盯住。
当然，茅忠群承认，因为总人数众多，多少会使得激励效果打点折扣。但他同时认为，儒家思想强调，君子喻于义，小人喻于利。他希望整个中高层是那些能认同儒家思想的人留下来。
2011年，在导入儒家文化始3年后，效果开始呈现。违纪事件总量大幅下降，尤其是低层次违纪事件，如迟到。工作中相互帮助的风气正在形成，拾金不昧现象突然增多。最神奇的是，偌大厂区，往年每年总会失窃几起，内贼外贼均有，而去年，这个数字为零。
“变化还是蛮大的。”茅忠群很欣慰。
也不要据此以为他是儒家的固执信徒，其实，他也并不反对西学。“中学明道，西学优术”，二者结合才是茅忠群的追求。在这一点上，他再次强烈地体现出揉和式创新特色。“我们是使命愿景驱动的企业，不是利润或销售规模导向的，那样会比较平淡。”这个一向喜欢为自己定高目标的执着者说。
排除杂音
尽管一改偏见学起了属于“文科”的传统文化，茅忠群不变的还是理工科的性格，执着、坚定。早年执意选择了竞争激励的抽油烟机领域，并坚持将企业命名为方太，以及定位高端在价格战中坚决不降身段，茅忠群和父亲不是没有意见分歧的时候，但他总能胜出。这自然和父亲茅理翔的开明信任有关，但茅忠群自身的判断力和坚定性格也功不可没。
一旦认准了，茅忠群很自信，且能有力排除外界各种杂音的干扰。
不上市、不打价格战、不欺骗，是茅忠群秉承的著名“三不”。他甚至拒绝了父亲茅理翔“输出品牌，整合当地家电资源把企业做大”的想法，始终聚焦于厨房电器，做高端，并一直以来把方太的发展速度控制在20%-30%之间，这些让外界给他贴上了“淡然”、“超脱”的标签，但其实这是因为，他是个理性的，对自己的优劣势极其清醒，非常擅于把握自己的人。
所以，方太16年来找不到明显的转折点，因为每个结果都来自于大量的思考。大的战略方向制定之后，每年茅忠群还会组织几次战略研讨，做细微调整，同时加深执着的力量。而一旦发现问题，马上刹车，绝不拖拉。
2009年，已经做了十几年燃气热水器的方太，索性进入高端热水器市场，当时方太的判断是：作为一个家庭必需品，这个领域并没有产生真正意义上的高端品牌，还有巨大的市场空间。
一直信奉定位理论的茅忠群为热水器品牌命名“米博”，而非沿袭“方太”之称，以此确保方太聚焦于厨房电器的定位不受干扰。但是，尽管米博有自己的队伍，却并非完全独立，许多工作是和方太共享的，尤其是销售。1年多后，阴霾开始呈现，突出表现为精力聚焦问题。茅忠群开始问自己：我们究竟能不能做那么多事情?与此同时他也发现，到了这个时候，在中国市场要创立一个全新的品牌，从大势上时机已过，大的宏观环境，行业的机会，创立品牌的成本等等，和成立方太时已经完全不一样了。
认真分析之后，结局是米博被果断砍掉。茅忠群认为，把这个精力投入方太，方太发展会更好。
“米博存活了前后大概2年的时间，经济损失不大。但如果持续下去可能每年都会放大。”茅忠群说。对于多元化和专业化之争，他认为既和国家经济发展阶段以及行业有关，也和企业家自身紧密相连，比如他自己，读书时偏科严重，对理科感兴趣，就会把文科主动放弃掉。“我只能同时做一件事情。”他给自己如此定位。
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本文标题：方太集团总裁茅忠群：直行中
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