《21世纪》：这种业务需求会否影响你们在华的收入结构？据我们所知，税务和咨询是毕马威国际收入的主要来源。在中国是否如此？
安茂德：在全球范围内确实如此。纯粹的企业咨询，在韩国、印度和俄罗斯市场都是毕马威发展很快的业务。但在中国并不是这样。
毕马威中国的主要业务，一块是并购咨询(含尽职调查)、另一块则是税务服务。其中原因我觉得可能是中国的企业还不能真正看到企业咨询的价值，相信随着时间推移会有所变化。
《21世纪》：一方面是中国业务的无限可能性，另一方面你们在中国的发展速度慢于某些竞争对手。未来毕马威在中国会改变现有的有机增长策略么？
安茂德：在成熟市场我们会考虑并购，尤其是在税务、咨询这两个领域，市场上确实存在一些小型的专业机构(是有价值的标的)。比如去年我们并购的Equa Terra，就是一个在外包咨询方面有非常好专业能力的小型事务所，并购后，其可以在我们既有的150多个国家、地区的业务网络中实现推广。
但在中国，这不是我们所看重的。并不是说国内没有符合条件的潜在并购对象，只是说毕马威通过自身努力就有很多发展、扩张的机会，并购目前不在中国业务的议事日程上。相对于规模，我们对有利润的增长更感兴趣。
毕马威中国今年计划新增2-3个分支机构，未来的扩张计划可能会在策略上有所改变，我们倾向于不再设立具备所有业务功能的办公室，而是设立办事处、从大城市调派专业人士提供相应服务。
信任、沟通、全球视野
《21世纪》：毕马威会对客户说不，那你作为主席会否对同事说不？何时会说？
安茂德：当然有。此前我们讨论过国际化并购的话题，但我觉得这和公司的全球策略不相关，同时又会占用我们的现金流，而这些资金完全可以用于其他领域，所以我说了不。
一个好的领导者要有好的判断力、决策力，前提是要对战略、战术阐述清楚。但这并不意味着武断，我还是会去倾听其他同事的意见，比如每次董事会前我都会打电话给每个董事会成员，就有争议的话题倾听他们的意见，还是需要团队协作的。
《21世纪》：你认为作为领导人最重要的工作是什么？
安茂德：我认为有三点。首先是在团队内部建立信任；其次是要实现团队成员之间真诚、平等地沟通、对话，这是毕马威的core value。第三个则是要有全球化的视野，我过去去过93个不同的国家，这些经历给了我全球化的视野，我也希望当我在毕马威国际主席这个位置上时能给企业带来一些变化。
《21世纪》：你是如何激励团队，并使他们凝聚到一起？
安茂德：那就是要目标明确。比如，我会对我的团队说，现在我们有10个目标：其中5个是普通的业务目标，2个与你们本人有关，另外3个则事关战略、战术。设定目标之后，作为领导还要非常明确每个人是否能达到目标、成功几率几何？
《21世纪》：那你近期有什么样的个人目标？
安茂德：第一个是要对社会有贡献，作为专业人士我们还是可以对社会有所贡献。比如我参加了国际红十字会有关经济、环境发展的项目；还参与了帮助学校、澳洲土著人等的项目。参加这些活动，我个人觉得很有成就感。
第二个个人目标则是提高高尔夫球技。自从担任毕马威国际主席，我的高尔夫杆数在不断攀升。尽管这个工作非常有挑战性，也给了我很多机会去不同的国家参观、访问。这对我和我的家人都是很好的体验。
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本文标题：毕马威国际主席：服务中企去海外是未来重点
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