“如果麦考林的服务卖得比第三方服务公司贵，或者比天猫和京东贵，就很难拿到对价格十分敏感的中小电商的单子;如果卖得比同行便宜，麦考林又赚不到钱。而对于一家上市公司来说，麦考林做电商服务如果只是赚小钱，意义并不是很大，毕竟麦考林现在的主要任务是要稳住B2C市场份额。”中国新蛋网前任CEO、记我账上联合创始人顾建兴分析。

同时，业内对B2C开放运营前景难预测：如风达90%以上的订单来自凡客，而卓越和麦考林的外包服务则刚开始，京东则尚未启动。可以预见在短时间内电商肯定依然是自家业务为主，第三方业务暂时不会快速膨胀。并且，服务自家和多家在运营难度系数上不在一个量级，电商做第三方服务正在经历摸索和挫折。

综上原因，麦考林如果要把第三方服务作为核心业务，必然需要在仓储物流、客服中心、图片拍摄、质检部门等环节加大投入。而仓储物流的投入动辄十几亿，对于任何一家电商来说均是大数字。

对于外包服务的定位及战略意义，麦考林从未对外言及。但，陈少涛表示，麦考林未来很快专门成立第三方服务公司。并且，麦考林的开放运营逐渐改变了管理DNA。“没开放之前，各个服务部门旱涝保收，一天40 SKU也是干， 100SKU的活儿也是干， 效率低下。当每个服务部门独立之后，干得越多得得越多。打个比方， 你有辆车，请司机开70公里，每天开三趟，他会很烦。为什么要开三趟，开一趟不就完了吗？但如果你把它包给出租车的司机，它恨不得每天给你开个一百趟，因为每趟都要算钱的。”

而外界普遍认为，麦考林的机会并不在做服务商上。“对于现在的麦考林来说，做好自有品牌才有机会，平台化和做服务商不一定是好选择。”西街网CEO郭洪驰表示，麦考林的主营业务仍然是自身服装品牌。

记我账上联合创始人顾建兴则分析，麦考林自有品牌定位已经形成，为提高毛利可以收购一些设计师品牌、二三线服装品牌，嫁接资源盘活做大。做电商服务不是麦考林扭亏为盈的唯一可行手段。”

尽管争议存在，麦考林的外包服务已经开始为公司创收了。“唯品会已经有仓储物流方面的合作，好乐买也计划租我们的仓，兰缪想用我们的包裹夹带宣传册，我们外包服务后续肯定要盈利，我们不是懵懵懂懂就往前走了这一步。

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本文标题：麦考林盈利模式新尝试：开放其运营服务

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