文化的重要性在于，能让各环节跳出自己的本位，去帮助帮了对自己的考核指标并没好处的其他部门。这对易迅网的重要性在于，如果仅仅自己管自己部门的环节，一旦某个环节出问题，就会影响整个流程。尤其是电商每年不同时间订单量差异可能很大，促销会使得订单大幅度增长，年底会全行业爆仓。

　　有时候，要坚持配送的稳定性，需要做两难抉择。2010年圣诞时，当易迅网发现日订单量超过2万单，自己送不过来时，最终决定每天超过2万单后，系统设定为不能下单。

　　卜广齐的特点是细节抠得很深。

　　在2001年到2006年的新蛋生涯中，卜广齐发现，这门生意的毛利在不断下降—新蛋最初的毛利有30%之多，而京东商城以及诸多3C电商如今的毛利不超过8%。毛利低正是全世界电商的通行特点。

　　“细节抠得深”的作用，不仅仅使得易迅网在发展过程中团队较小较高效，运营成本较低，更重要的是，让这家公司在竞争中胜出。

　　“闪电送”成为了拉动易迅网运转的引擎。在2009年之前，易迅网的一日两送都独具特色，在上海地区的订单量迅速变得密集，使得它的自建物流变得比跟第三方合作更省钱。当京东商城这样的对手开始“一日两送”时，易迅网则率先并持续做到了“一日三送”。

　　更为重要的是，这使得原本可能要压占大量资金的3C生意以“轻”的姿态运转。

　　最初，易迅网向供应商采购得现款现结。当跟供应商变熟后，2006年时供应商愿意给易迅网放一个星期的账期，易迅网的存货周转率只有4到6天。这正是易迅网能以40万元资金启动，但在每年都不亏损，还能在2010年做到8亿元销售额的原因。卜广齐认为有4天的资金流才是正常状况。2010年时，易迅网的账上总是有几千万元的资金。雪球滚动起来后，即使当品类扩充后，易迅网的存货周转周期变长到18天左右，也依然比供应商给的账期要短。

　　而且，因为易迅网给供货商付钱的时间快，不压资金，供货商们愿意少赚一点利润给易迅网供货。这是易迅网虽然销售规模不如京东商城，也基本不亏本卖货的情况下，商品价格也不算贵的秘诀。

　　虽然“一日三送”最初成本高昂，最开始要求夜间到货的订单一天只有5单，每单的配送成本超过100块，但易迅网坚持了下来。“一日三送”成为了易迅网在上海地区的特色。

　　但易迅网的“集中资源”的竞争策略也有它的短板：当它需要在其他地方开展业务时，需要跨过最初不盈利的大门槛—易迅网在上海的知名度主要靠口碑，基本没花过广告费，而要在新的地方迅速建立名声，仅市场费用就是一大笔钱。而对手京东商城的销售规模最终还是有它的优势，并且这家雄心勃勃的公司花费巨资四处建仓库物流，也以此为自己的竞争点。

　　2010年年底，易迅做到了8亿元的销售额，接受了腾讯的部分投资。2012年5月，腾讯宣布控股易迅，未来易迅将承担新成立的腾讯电商控股公司中的自营业务。

　　这家公司如今正在全国6个大区建仓。正在建设的上海青浦大仓就有23万平方米，而此前上海仓库只有5万平方米。2012年5月，腾讯投入了5亿“资源”来帮易迅做推广拉订单。“要么不做，要么就做个大的。”卜广齐？说。

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