金立集团董事长兼总经理刘立荣的新戏路

作者:Lgo100 来源:未知 2012-06-26 19:05:28 阅读 我要评论 直达商品

当然,在同一个代理体系中既做开放市场又做运营商,面临利益的平衡。成会民承认,总体上,传统开放市场的纯利比运营商合约计划要高出一两个百分点。

不过他也道出了平衡术:“我们重视利润高的业务,但利润低的也不能放弃——运营商对开放市场是个冲击,这种势要借,不能置之不理。在运营商业务上,我们要更多地利用运营商的营业厅,通过它的政企融合业务,做些大单。”

虽然在反复试错、探讨的过程中,现在金立绝大多数代理商认可这种思路,但刘立荣也面临挑战:首先是产品要跟上运营商的大势——既有迎合运营商口味的明星产品,又有介于运营商和金立两者意愿的中间产品,还有引领消费者体验的潮流产品,现在这样的产品组合还没有建立起来;其次是要得到运营商的完全认可还需要时间,这就需要“熬”。

“要熬至少一年半到两年才能出头吧,到那时,我们可能进入一种‘没竞争’的状态。”成会民说。

与渠道商捆绑唱戏

建立了信任就成功了一半——虽然手机舞台大幕不停变换,但刘立荣与他的代理商一直共荣辱、共进退。这是金立最庞大的后备军。

市面上有本书叫《海底捞你学不会》,我问刘立荣,10年来金立有什么核心是别人三五年内很难学到的?他思考了下,回答是“代理体系的积累”。

金立的代理有两类:一类是10多年前与刘立荣在VCD产业上的合作者,也正是他们中的一些人建议刘立荣离开VCD做手机;另一类是金立自己培养的人出去搭的班子。两类代理商都是独立公司,但都是金立的股东。如今,虽然这些合作者都成了“大佬”,但依然还只做金立手机。

在代理商心中,刘立荣“有方向感、格局观,正直,善良,有英雄情结”,由此双方可以建立起一种背靠背的信任关系。这是一种罕见的信任关系。10年来,刘立荣创业时的那批代理今天仍然在做金立,虽然其中很多老板都找来了职业经理人来接手,压场子的还是刘立荣。

“这种模式看起来很容易复制,但真正尝试就会发现,它很难复制。不是模式本身,而是双方的信任关系,难就难在那种口头上和行为上的信任,这是别人没有舞台和时间去培养的。”卢伟冰道出了本质。

“金立的渠道模式解决了分公司不能解决的两个问题:一是分公司属于‘有限责任’,遇到问题就交回总部解决;金立的代理商是‘无限责任’,遇到困难会自动优化。二是最大限度遏制腐败,其实分公司最难解决的就是这个问题。”刘立荣说。

在分公司模式下,解决腐败的办法就是频繁换人,而这会进而导致渠道商的频繁切换。“这样,厂家的渠道是没有积累的。”卢伟冰举例说,“2003年、2004年,代理商肯定都是赚到钱的,但现在没有一家还在做原来的品牌;而金立渠道这么多年积累下的资金,还是在为金立服务。”

今年金立转向智能机,对GSM手机的老库存进行让利促销,但代理商那里的产品,由代理商自己消化。“我们的代理商能做到这点,但别人做不到。”刘立荣说。

成会民认为有两点让金立渠道在手机大舞台上称王称霸:一方面,有人、有机制来保障从上到下的合理利益链;另一方面,他们的服务始终围绕提升顾客的价值来做。

在黑龙江省1000多家零售商都有金立的直销人员,每几个片区都有业务人员负责管理价格、窜货和压价行为。“这样,我给零售商20%的利润空间,他就能拿到这20%。”成会民说,“一些手机企业给零售商开出40%~50%的利润空间,但他们没有人也没有机制,最终零售商到手的利润可能只有3%~6%。”

这套管理机制有严厉的奖惩措施:如果零售商低价卖一款金立手机,第一次,会停供这款手机,罚款2000元,如果发现第二次,就会停止合作;如果负责价格管理的业务人员对价格问题视而不见,第一次罚款1万元,第二次就要下岗。

同时,金立也有一套体系让顾客感到价值最大化。“顾客买的不是最便宜的产品,而是他觉得便宜的产品。”成说,“除了产品和售后维修网络,我们还提供软服务。现在智能机上市,我们要手把手教会每个顾客使用智能机。”

正是这些深耕细作,金立在一些省份的地级市、县级市有一定的品牌认可度,产品可以实现较高的溢价。

不过,在如今这出智能时代的大戏中,不能仅仅依靠这种需要漫长积累的功力。连刘立荣也觉得如果现在创业做手机,他也可能会像雷军学习,从电商、移动互联网的方向来考量,而不会去学传统地面分销模式。

一些人认为渠道商这么高昂的角色会在新舞台上被迫离场,但另一些人认为,由于大戏捧场者需求层次很多,渠道商还不可能消亡。值得关注的是,依靠运营商来抢市场的华为也在挺进地面渠道,依靠电商的小米也在寻求售后维修,在目前这台戏上,庞大的地面网络仍然是不可或缺的家底儿。

原文详情:《刘立荣的新戏路》


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