第三，我们很多企业走出去跟外国各种企业合作往往是单枪匹马，靠着自己的一些产品或者市场渠道找到合作者，很少利用资本市场这个有利的杠杆，利用人家的钱做自己收购的目的，这个做法，我们中国企业太学不会了，国际很多企业到中国收购和兼并都是用人家的钱，用资本市场的各种条件，来帮助他们实现各种收购，而本身的钱一分都没花，特别是上市公司，他去收购根本不需要拿现金的，拿股票、拿估值就可以把对方的价值收购回来。那么，我们的企业为什么不能做到呢?这就给我们提供很多的教训，我这里给大家提供价格方法，我们做海外收购中，第一要选择恰当的收购目标;第二要正确的选择整合战略的规划;第三要加强与东道主国的沟通;第四做好并购前的法律准备。这些基本工作要依赖于专业机构帮忙， ，我们很多企业往往就忽略了这些，他一听到有什么消息就可以和人家合作，那么这就可能存在很多风险。

　　现在存在的风险当中，风险第一个比较明显的就是我们刚才前面提到的，我们的出口都是低成本的，都是靠劳动密集型的产品，外包的，贴牌的，加工制造的等等，这些东西出去以后不是你的，你没有品牌，你没有自己研发，你就没有资格去控制垄断这个产品。所以，我们现在对外合作一定要走出这个误区，我们要有创造自己的品牌，我们要有自己的研发，我们要有自己相对的一种独立的投资，来保证中国的企业在海外合作当中占有主导地位。

　　另外，我们的中国企业走出去也有个水土不服的问题，很多企业说是收购了外国某些品牌企业，可是你们知道他只有收购没有合并，我今天下午赶到这里来是从北京赶过来，我在北京上午参加了全球海外并购大会，在会上我就针对某一个现象提出一个问题，我们现在很多教科书，IBM(微博)甚至EMB的教材里面把联想收购IBM作为一个成功的案例，从我们的角度来看，我个人认为这是一个不成功的案例，为什么呢?因为只有收购没有合并，到现在还是两张皮，IBM的个人电脑业务和联想的业务还是各自为政，管理团队也是各自为政，所以导致了现在IBM和联想的合并没有真正意义上的整合，那失败的更多了，什么PCL收购汤姆森，上海汽车收购双龙汽车等等失败的案例举不胜举，原因在于只有收购没有合并。所以，我们这里提出来，我们要解决水土不服的问题，为什么会有水土不服?这里面有很多深刻的原因，实际上我们要考虑的问题还要考虑我们在并购之前的财务的价值估值，这些问题都是我们现在忽略的。第三，我们的政治风险往往考虑的比较少，以为有钱就可以买下天下任何东西，现在未必这样，特别是受到西方这些国家的抵制，我们很多中国企业走出去受到了各种各样的障碍，障碍的原因就是政治上的观点，甚至某种制度上的对立导致了这些国家和这些政府对你这种收购带有敌意，甚至带有怀疑。所以，政治风险现在是一个很大的要素，我们往往在我们企业家的层面上没有去考虑，这是不应该的。法律风险那更不用说了，现在很多所谓的各个国家的法律，细到像每个州、每个市都有自身的法律，我们这些投资者和并购者很少去研究。

　　所以，从各个方面来看，我们现在要走到国外去，跟国际上各种企业相结合，一定要找到一个最恰当的合作机构，比如说第五个风险，我们的工会也要考虑，我们中国企业最近收购了好多外国包括码头和运输公司还有其他的矿产，可是它的工会力量很强大，他们组织起来罢工，你收购了半年、一年，最后你一事无成，钱还要照付，韩国双龙汽车罢工，导致上海汽车收购失败，这些现象告诉我们做各种方案的时候，没有考虑当地国家的政策、法规和国土、人情，我希望我们中国的信息服务产业要走出去，要加大和国际的合作，必须要多的了解各种各样的风险，特别是要有一个专业的、持续的、强有力的中介机构来为你保驾护航，你不要怕花这个钱，你找了中介机构就给你成功提了一大步，你不找中介机构，你的失败就不远了，今天我的发言就到这里，谢谢!

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