“但是，在正大企业大学自身考核标准里，现在提到培训生保留率的次数越来越少，更多会提到优秀率。”王峰说道。他希望这个数值能超过20%。

　　不过，王峰必须拿出更多的员工激励机制去留住优秀储备干部，单靠5年职业成长规划，未必能打动后者。

　　企业大学之惑

　　如今，王峰正在和卜蜂莲花人力资源部进行沟通，希望能给予一批优秀储备干部快速晋升的机会。通常情况下，一个储备干部从部门主管晋升为副店长，需要5年时间，但如果员工通过将培训内容学以致用创造出色业绩，知识水平与工作经验又足以胜任更高管理职位，王峰希望这个晋升周期能缩短至3-5年。

　　他的想法，很快得到卜蜂莲花最高决策层的支持。

　　除了王峰经常被邀请参与公司高层会议，将企业大学所发现的人才培养各类问题通过决策层集体智慧共同解决，正大集团董事长谢国民也时常过问企业大学的每个重大培训项目，并委派次子——正大集团副董事长谢铭鑫副兼任正大企业大学校长。

　　“企业创始人的重视与支持，对企业大学的发展至关重要。”王峰指出。按照正大企业大学每年培养一位大学生需要近4万元计算，目前正大集团为整个零售精英干部培养计划投资超过千万元，一旦部分优秀储备干部流失，等同于正大集团白白浪费大把资金。

　　但正大集团董事长谢国民对此不以为然。在他看来，如果正大企业大学培养出来的毕业生被竞争对手“高薪挖走”，反而证明正大企业大学培养出来的毕业生都是真正的零售精英干部，要为留住优秀储备干部而做出改变的，或许是企业的员工激励制度。

　　沉沦还是涅槃？

　　长期以来，上海交通大学海外教育学院企业大学联盟办公室顾问郭金山一直致力于创建国内企业大学成熟度的评估标准。为此他走访国内众多企业大学，却发现部分企业创始人以参与企业大学培训项目的员工数量、企业大学年培训课时等硬性数量指标，作为企业大学是否出色的评估标准。

　　“在这种评估标准下，企业大学的使命就变成为了培训而培训，没人监督培训效果是否达到预期。”一位国内大型企业企业大学负责人透露。

　　去年12月，交通大学海外教育学院发布了国内首个研究企业大学成熟度模型的企业大学研究工具。在测试国内企业大学成熟度时，企业大学与公司之间的战略整合度、组织协调度、体系完善度与运行有力度各自占比20%，关乎员工能力提升与职场晋升的职能拓展度与效益彰显度则分别占比10%。

　　这个成熟度模型一经面世，上述企业大学负责人私下议论说，部分评估标准与欧美企业大学存在相当差异。如欧美企业大学在自我业绩考核时，更强调企业大学能给员工整个职业生涯带来多大的个人能力提升空间。

　　“这种差异，可能和国内企业大学处于萌芽发展期有关。”在王峰看来，近年，携程、光明乳业、复地集团、海信集团等400多家知名企业纷纷设立企业大学，其中不乏跟风设立的。如今，有些国内企业大学发展方向，正迈向十字路口：要么依附在企业特定的发展目标下，沦落为纯粹专注员工技能培训的培训中心；要么在取得一定知名度后，改走商业化经营道路，变成一所对外销售设计课程的咨询公司类企业大学；或者干脆为企业某项收购兼并而转型，如一家国内企业收购海外公司后，通过设立企业大学向境外被收购公司管理团队输出企业管理文化。

　　但是，由于企业大学与企业整个战略变革使命渐行渐远，一旦企业遭遇业绩不佳而缩减经营开支时，上述三类企业大学往往容易成为牺牲品。

　　“如果没有研究功能，就不能称为企业大学，充其量就是培训中心。这也是企业大学和培训中心的根本区别，前者应该是能给企业发展问题问诊开方的医院。”海信集团学院教务长谷云盛表示。海信学院成立之初便承担集团内部管理咨询职责。并通过调查反馈，做出一份《完善一线员工激励机制》的研究报告，在获得集团决策层通过实施后，员工流失率下降约11%，员工满意度提高17%，工作效率提高约16%。

　　在王峰看来，企业大学要生存发展，必须给企业融入培训文化，并将培训需要纳入员工的业绩考核，与职业晋升挂钩。就企业管理层而言，要成为一个领导者，必须参加哪些培训、必须给别人怎么样的培训，都将记录在人事档案里，没有这些培训经历是不可能得到提拔。

　　从这个角度看，企业大学的终极使命，应该是传承企业管理文化的载体。但相比境外企业大学校长主要由企业创始人担任，国内的相关案例屈指可数。目前仅有携程CEO范敏、海信集团董事长周厚健等少数企业创始人兼任企业大学校长，其他企业大学还是由企业某部门主管负责管理，而由企业创始人担任企业大学校长，在传承企业管理文化方面效果更直接。

　　“如果有一天，一家国内企业大学在设计培训项目时，企业创始人与部门主管主动要求参加、人力资源部门找到企业大学项目组探讨如何解决企业当前业务发展困难的特定培训内容，企业大学才算是在企业内部拥有不可或缺的地位。”上述企业大学负责人表示。

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