4年之后，微软推出了全新的WP7。但市场时机已过，2011年微软WP相关授权收入不超过6.1亿美元，业内估计WP智能手机销量仅350万部。
而微软的在线业务至今并无起色。2011财年微软在线服务部门的收入仅为25.1亿美元，亏损25.6亿美元，亏损额加大9%。2012财年因为减记收购支出，亏损更多。而2011年，谷歌的广告收入达到惊人的360亿美元，且还在高速增长。
被扼杀的内部创新
微软的一连串转型失败，究竟是什么原因造成的?
一位微软内部人士告诉南方周末记者，2011年WP7推出之前，有报道称微软内部有7个移动操作系统，但实际上据他“掰着手指头数”，共有11个，“不仅是移动部门做，其他部门只要跟移动设备相关都做”。
这与微软纵向的组织管理架构有关。2005年加入微软的微软中国前高管周凯告诉南方周末记者，当时微软中国虽下辖七个业务部门，但各部门负责人都直接将工作汇报给微软总部的老板，时任微软中国总裁李开复及其继任者张亚勤对业务部门“既没有财权，也没有人(事任免)权”，实际上只掌管着一个呼叫中心和一些项目基金，七个部门的成本也“可以相差好几倍”。
在2005年盖茨退休之前，微软内部有一个专门搜集项目创意的网站，盖茨亲自从中筛选有潜质的新项目，而鲍尔默则负责从成本控制和团队绩效的角度“毙”项目，两人之间能形成一种动态平衡。而盖茨退休之后，公司内没有人能与鲍尔默抗衡，占微软营收和利润80%以上的Windows和Office两大部门代表的保守势力得到了空前加强。
据艾肯沃尔德记载，早在1998年，微软内部就开发出了采用触摸屏的电子书(e-Books)产品，但盖茨不喜欢它，因为它的界面“不像Windows”，而Office是为键盘输入设计的。“Windows就是上帝，一切都必须兼容Windows。”微软前高管史蒂夫·斯通告诉艾肯沃尔德。
大量的信息表明，这两条标准——是否脱离Windows和Office的既定技术路线、能否立即赚钱，扼杀了微软内部许多代表未来的创新项目。
早在2000年，微软内部有一个通过互联网提供文字处理等软件的项目NetDocs，由于NetDocs有可能威胁Office，盖茨和鲍尔默对这个项目的意见并不一致。最终NetDocs项目先是猛增至400名员工，又在2001年初并入Office团队，之后这个项目便寿终正寝了。如果微软当初保留下NetDocs，可能就不会有日后谷歌的在线办公软件Google Apps。据谷歌的数据，目前有超过400万家企业采用了Google Apps。
微软前副总裁迪克·布拉斯(Dick Brass)2004年离开微软，他曾领导过微软的平板电脑项目，2010年他在《纽约时报》撰文回忆说，十年前微软就曾试图做平板电脑和电子书，但都由于部门之间的内斗而夭折。“与其他科技公司不同，微软没有真正的创新体系，它实际上形成了一个破坏创新的体系。”他说。
布拉斯举例说，他的团队曾发明了一种用“色点”(color dots)显示文字的技术ClearType，它可以使文字在液晶显示器屏幕上更可读。这一技术在电子书上大有可为，但微软的其他部门感到了威胁。Windows部门的工程师谎称ClearType显示某些颜色字体时会失真。Office部门的产品负责人表示ClearType太模糊，看得他头晕。便携设备部门的副总裁则直言不讳地表示，他会支持ClearType，但条件是布拉斯把项目转给他负责。因此，尽管ClearType受到好评，但这一技术应用于Windows也是十年之后的事情了。
早在2000年时，盖茨就天才地想到了平板电脑，并亲自做了设计方案，命名为Tablet PC。
2001年布拉斯的团队开发平板电脑时，时任Office部门副总裁不喜欢这个概念，并拒绝为适配平板而修改Office。这导致要在该平板上的电子表格输入数字，用户必须在一个弹出式窗口输入，再转换到Office程序中。
因此，尽管平板电脑项目得到了公司决策层的支持，并花费了数亿美元，但仍失败了。导致失败的一个重要原因是，微软选择的硬件合作商惠普坚持保留键盘输入的功能，导致Tablet PC的尺寸和重量都超过了“随身单手携带”的范围。
卖软件模式依赖症
微软是一家软件技术能力超强的公司，鲍尔默治下，微软内部非常强调效率和执行力。2005年谷歌发布谷歌地图(Google Map)以后，鲍尔默赶紧指派MSN事业部主持微软的地图项目，短短6个月内，微软就做出了MSN Map。但此后微软的地图业务却无声无息了。
这件事可以看出微软虽长于研发，然而一旦“跨界”，微软就显得缺乏灵感和学习能力，“它仅仅擅长既有业务的销售模式，即软件许可证售卖模式，其Xbox和Kinect硬件业务的成功，在公司内也被视为偶然。”微软中国前高管周凯说。
乔布斯做iPod音乐播放器时能想到iTunes音乐下载的生意，这一商业模式再衍生出App Store应用商店的创意，最终为苹果的iPhone、iPad产品线构筑了股神巴菲特所谓的“护城河”。微软同样做音乐播放器Zune，却未取得商业上的任何突破。
周凯记得，2006年时微软中国MSN部门召集开会，推出一个新技术——把MSN语音留言用彩信的方式发到对方手机上。微软内部把这视为一次领先业界的创新，但其实诺基亚等手机厂商的手机此前已经具备了此类“语音短信”功能。“我的感觉是，当时微软很想通过控制操作系统渗透到手机中去，但却不了解移动通信行业。”周凯说。
一位微软内部人士认为，微软的很多商业决策是从开发人员发起的，市场部门是为开发部门服务的，这导致了进入自己不熟悉的新市场时，微软往往无意识地试图复制其软件的商业模式。
比如“用软件的方式做互联网”，几年前微软中国的MSN事业部曾和中国电信签订为期3年的独家协议，约定中电信的114查号台只使用微软的Live搜索引擎，为此微软每年会支付中电信一笔不小的费用。“花钱阻止运营商用谷歌的搜索引擎，说明微软对搜索/广告这门生意缺乏理解，还停留在当年Windows捆绑合作伙伴的年代。”周凯说。
专注于平台软件而不做硬件，使微软早年打垮了苹果，但这也导致了日后它涉足硬件领域时的昏招迭出。
2008年微软收购了智能手机研发公司Danger后曾推出Kin手机，Kin是世界上第一款真正意义上的“云计算”手机，其几乎所有的用户信息都保存在云端。但Kin手机并未获得市场认可，主要原因是硬件拖了后腿。当时微软选择的合作伙伴令人费解：芯片采用了英伟达的一款性能很好但发热量较大的产品，导致手机屏幕发烫;代工厂则选择了手机业务江河日下的夏普公司。
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本文标题：微软危机：复兴路上最大敌人是自己
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